在地产市场中，第１级运作是政府的运作，第２级是地产商的运作。泰达集团缘于大型国有企业的优势，近两年走的则是１．５级的路子，比如说，泰达集团拿地，一拿就是以平方公里为单位。泰达集团总经理孟群认为，只有在这样规模的地块上，才能进行“城市运营”的实践，有规模才会有特色有味道。随着“城市运营”模式的成熟，泰达集团不仅要在天津进行下一步的实践，还要将这种模式推向全国

　　北京，就在中房集团宣布，欲以重组央属地产业务为主要方式，在今后５年内实现资产总量１０００亿元并进一步成长为资产总量全球最大的地产企业之时，天津，泰达集团确立了通过“城市运营”在３－５年内成为天津市最具实力的城市运营商，同期以“运营联盟”开始了全国扩张之旅。这些迹象表明，在地产行业市场化发展十多年来民营企业唱尽主角之后，国有企业已蓄势而起，在体制改革和市场发展的双重推动中谋求更长远也更广阔的空间。值得注意的是，这两个企业在各自举措的说明中，不约而同地将重点锁定在了土地上，中房将占据相当多的土地优势作为重组的一个重要目标，而泰达亦是明确了在“城市运营”的发展方向中，要“以土地为核心资源”。

　　勿庸讳言，尽管国有企业尤其是大型国企在体制上有着这样或那样的局限，但在专属性资源，例如土地的配置上还是拥有着不言而喻的优势，就算在市场深化发展的条件下，这样的优势依然会为国有企业开拓新的发展路径助力。因此，对于其他地产商求之若渴的土地资源及相应的开发，按照泰达集团总经理孟群对本报记者的阐述，他们所确定的“城市运营”模式应该是一条具有创新意义的地产专业化深加工的路子。

　　基于规模化土地的资源战略

　　起家于天津开发区的泰达集团，一直以来就在土地、资金以及政策上占据了相当的优势。泰达集团的母公司——天津泰达投资控股有限公司，是天津经济技术开发区国有资产授权经营机构，是在天津经济技术开发区总公司、泰达集团、建设集团三大企业集团基础上统筹组合而成的大型国有控股公司。可以说，在泰达成功地承担了天津经济技术开发区的土地开发之后，其土地资源及在此基础上大规模综合性开发经验等方面的优势就已凸显。然而，泰达集团之所以提出“城市运营”这样一个概念和发展规划，一方面是基于这两方面优势的结合，另一方面更多的是企业结合自身特点在市场化寻求发展的需要。

　　按照孟群的介绍，泰达的成长过程应分为两个阶段，一是承担政府发展经济的使命阶段；二是转向市场化发展的阶段。在第一阶段中，企业一个重要的任务就是承担许多政府经济指令，尤其是在上世纪８０到９０年代，泰达代替政府承担了大量对外合作中的投资任务，具体是如政府在招商引资过程中，当时的外资合作方出于保障风险的考虑要求当地政府也要在一定程度上参与投资，而这样的政府投资就是由这种像泰达的企业来承担，如以前的天津丹华自行车厂项目、目前在建的信达广场等等都是这样进行运作的。在这种形势下，泰达控股或参股的企业多达几十家，涉及进出口，金融、投资工业、酒店甚至足球等众多行业。可以说，在开发区及整个天津经济发展中，像泰达这样的企业是做出了非常大的贡献的。

　　然而随着历史的发展，尤其是在我国建立现代社会主义市场经济体系的大环境下，国有企业亦被注入了新的含义，那就是要全面加入市场中去，参与市场竞争，在市场的发展中寻求一条国有企业发展的路径，即泰达发展要进入第二阶段了。

　　２００２年泰达控股公司进行了重组，董事长刘惠文讲过，国企应该去干它该干的事。他认为，一般情况下，一个企业经营得好，可能会有很多因素，但最重要的是它干了应该干的事；而一个企业未经营好，可能也会有很多因素，但最重要的也是它干了不应该干的事。基于此，泰达控股确定了以“资源战略”作为企业在市场化发展中的大方向，具体而言，泰达控股当时主要有三个方面的资源优势：一是以土地为代表的自然资源；二是专营资源，主要是指垃圾处理、绿化、水等市政业务；三是包括政府及品牌在内的社会资源。按照专业化发展的思路，泰达控股将这些资源优势进行整合集中，由下属的公司来分工合作，进行专业化经营，如垃圾处理及绿化等专营业务主要放在泰达股份公司，而土地资源就主要放在了泰达集团。

　　通过近几年的积累，泰达集团目前掌握了大约有３平方公里左右的土地。而如何对这些土地进行专业化的资源性经营？如何在市场深化的大势头中把握企业的大好机会并实现可持续发展？“城市运营”这一规划就在这两个疑问中应运而生。而其资源战略却并不是到此为止，按孟群的话说，进行城市运营，最基本的前提条件是能拿到地，而且是大块的土地。因此泰达集团将力争在３－５年内使集团的土地资源经营规模达到１万亩以上，以全面做大、做强、做实城市运营产业。

　　以持续性经营推进城市增值

　　城市运营是近年来炒得很热的一个概念，也是政府、地产商、学者、媒体非常关注的议题，此前大多数的理解是其主体一般为政府。泰达集团以企业的身份提出城市运营并为自己定位于城市运营商，孟群给出了最基本的解释：一般意义上的地产商开发项目之后都是以卖出为目标的，但这种经营概念较为狭窄，经营延续性上也差了一些。泰达集团的城市运营就是要对传统地产开发的不足进行补进，即对地产进行包括住宅和商业在内多种业态的综合性开发，之后也并不是以卖出为目标，而是持续经营，这种形式即能给老百姓一个好的生活区，也能够为城市提供一个有活力的功能性区域，并为城市增加税收。孟群认为，城市政府往往借助企业的力量和市场化的运营方式来达到城市增值的目标，有政府背景的大企业在这种城市发展中担纲重要角色是历史形成的。在一个城市或者说一个区域在谋求发展的过程中，正确的角色定位是政府创造环境，企业创造财富，百姓创造文化。而“城市运营”这一提法就是对三者定位的准确理解和实践。

　　天津泰达城和时尚广场两个项目是“城市运营”实践的代表作品。据孟群介绍，这两个项目都是天津城市发展的项目，占地面积分别都达到了１平方公里左右。其中，担负着老城改造和城市复兴使命的泰达城，位于天津的母亲河及文化的象征——海河的源头，那里是６００年前天津建卫的地方。对这样的区域进行开发和功能定位，要充分考虑到历史的承载与现实的需要之间的对接，可以说是振兴城市文明的一项重大举措。按照规划，建成后的“泰达城”将成为一个集住宅、商业、体育健身、会展和娱乐等功能齐全的综合大型中心城区。时尚广场则坐落于天津经济技术开发区，由美国ＰＡＲＳＯＮＳ设计，定位于时尚之都，并将于１０月２９日正式推出。在这个１２０万平方米的广场上，将建设集体育健身、会议展览、商业购物、娱乐休闲、餐饮酒店、公寓住宅、办公商住、景观道路为一体，最引人注目的景观建设将以水为题，建成世界领先、中国独有的泰达水舞奇观。整个区域建成后将成为著名的休闲娱乐品牌，大批的时尚品牌将进驻。可以说这个项目的时尚元素非常强烈，彰显着城市发展的未来和希望。目前这个项目已被天津纳入了“十年初步建成滨海新区”的总体规划。这两个项目的建成将成为天津市城市建设升级的重要组成部分。

　　下一阶段，泰达将分为三个步骤推进“城市运营”：第一步是以土地资源为主的成片土地开发和以环保、绿化产业为代表的城市设施营运等；第二个步是在土地资源基础上的房地产业，包括住宅及商业开发，利用集团现有的紧密和半紧密企业资源，如项目管理公司、城市开发公司、万通股份以及其他房地产企业，在土地实现收益的基础上，在二级开发中获得相关利润，如与万通和上海广洋展开合作；第三步是城市运营的非核心业务，如餐饮、娱乐、商业等，这些被泰达称之为三级开发，将以租赁、参股、外包、委托经营为主，让更加专业的机构去做。逐渐剥离与城市运营无关的产业。

　　模式成熟后将向全国推广

　　房地产市场层次化发展的趋势也是明显的，市场越成熟越发达，层次就分得越多。地产商如果仍以目前的模式做单纯的房地产开发然后卖掉，这对城市发展的推动力将越来越弱，而对于整个项目进行开发将实现其持续的增值性经营，对于城市的发展则是关键的，也是有着较为乐观的市场前景的。目前，泰达集团的“城市运营”规划仍以天津为大本营，但孟群告诉记者，“城市运营”的理念现在处于实践成熟的过程中，这是在天津打造样板，逐渐形成地产运营的品牌后，将向其他城市全面推广，最终推动泰达集团的全国性扩张。

　　对城市运营的推广，泰达集团采取了借力的方式，即以开放的姿态积极开展与多方的合作，形成一种运营联盟，将更多的力量引进“城市运营”模式并推展开去。据了解，目前泰达集团已与北京万通集团、上海广洋集团以及韩国最大的商业集团新世界集团、新加坡国际展览集团合作集团以及法国雅高集团展开了合作。具体是，与北京万通和上海广洋合作开发天津海河开发改造项目的第一节点——三岔河口运河商贸区，即泰达城；与新世界集团将在天津合资建设６家超市；与新展集团合作管理滨海国际会展中心以及与法国雅高集团磋商共同建设三星或四星级酒店等等。孟群特别介绍，之所以决定与万通展开合作，一是从背景上看，作为一个老的国有企业，泰达的改革同时也融入了改革开放后的新特质，泰达与万通合作是典型的国有企业与民营企业合作，即是国有企业市场化发展一种模式上的探新；二是从现实角度讲，万通在地产开发方面拥有非常专业的团队和经验，这对于泰达地产进一步实现规模开发经营是非常重要的，同时也将为国有资产在改革中保值增值做出相应的贡献。经过一年多时间的磨合，目前来看泰达与万通的合作还是非常不错的，是完全按市场方式进展的。此外，这种运营联盟的模式也将会应用到泰达今后对外地城市的投资当中，并形成一种团队性的前行。例如，随着韩国新世界集团向中国的挺进，泰达就会同时跟进。实际上，泰达集团正在为自己储备更多的合作资源，并已对海南、成都等在内的多个地区和城市展开了前期调研，以寻求合适的投资与合作机会。

　　为了配合“城市运营”模式的推广，泰达集团已展开了大量的基础工作：准备委托南开大学为其着手研发相关的企业发展战略，这主要包括：泰达集团产业发展的市场评价系统、企业内部资源的配置方法、战略联盟的形成机制和企业文化及品牌的建设与拓展等。