主持人：

　　谢谢陈先生，这个环节最后一位出场的嘉宾是海创商业设计机构执行总裁、中国商业地产联盟专家委员胡冰先生。

　　胡冰

　　谢谢主办方，谢谢大家。今天大会给了我一个题目，让我讲一讲，题目名字是商业顾问的建议是如何落地的。这个题目实际上是梦想与现实怎么沟通的问题。既然出了这个题目，首先是因为大部分顾问的建议可能是无法落地、无法实现的，所以才会探讨这个问题。

　　最近我们机构办的几个项目也在解决落地的问题，我想与大家探讨一下顾问建议的落地问题。第一我建议开发商首先要选择一个好的顾问。按照现在顾问行的分类大概可以分成三大类，是按照出身分类的。第一类是运营出身的顾问行，他比较了解商户，之前做过商场总经理，也很了解商业运营规律，这一类的建议大部分比例是可以听的。第二类是从原来策划设计出身的。这一类的特点是比较了解空间、了解商业原理，同时了解顾客的行为心理。实际上商业是商无定法，商业是没有道理的，最近我们在研究行为心理学，好多行为因素影响了最后商场是否能够走向繁荣、走向成功。还有一方面是对于人流引导手段的了解也是决定一个商场成功的方式。另外一点现在市场上比较多的，网络出身，他们大部分的信息都是从网上摘下来的，都是将他们看到的归纳的信息，作为建议给开发商和物业主。这些建议往往都是比较虚假的，很难实现。很多你看到的现象，尤其现在我们看到国际上的一些商业现象在中国是不可能的，你现在看到国外的商场，包括开发公司的老总或者是顾问行看到的现象，国外有一个什么东西在国内肯定有，这是不可能的，商业运作有很多规律，包括品牌商、代理商等等，不是简单的你看到的一个卖场的形式。

　　顾问行最早是给开发商、项目编一个梦想，这种梦想往往最早来源于调研、来源于市场需求，这一点本来是没有错的，但是开发商需要注意的是了解商业，不只是了解需求。市场需求的东西多了，但不是什么东西你都能实现。所以要了解商业的规律，和你最早编织的梦想如何结合。在北京一个很知名的顾问行给北京一个很知名的商业项目做建议，想在四环变上做一个六万平米的运动品牌专业卖场，从需求分析来说，全中国人道六万平米的地方买是有需求的，但是忽视了运营商的能力。现在最大的体育品牌运营商一般是五千平米，到一万平米很难了。这六万平米如何组织。这六万平米把商品堆满了都很难。这些商品指的是在国内能够销售代理的产品。有很多国际产品在中国区没有代理，为了你一个店一年卖三五百双鞋子在这里设置中国区总代理，这件事很难。

　　作为商家是一方面，另外好多卖场卖的也是品牌产品，实际上品牌产品考虑的是地区化的效益，他可能是进华北区、北京区或者是中国市场，绝对不会考虑进店。进店是他实行本地化之后的一个具体措施。在追求卖场差异化时想做到产品差异化是很难的，很难说全中国就一家卖我这个产品。

　　另外回到主题，如何实现商业梦想、如何把建议落地。有一些常规的办法，比如主题店的比例，现在一般是定在40%到60%，这可能是一个方法。另外是一些硬件设施比如说停车位。人流、车流、物流这些东西一定要做好，这不是保证你短时间的问题，而是保证长久物业价值的问题。国贸盖了20多年，到现在为止它的人流比原来扩大了很多倍，并没有产生人流、车流的阻塞，包括东方新天地，它用的周转平台用的面积很小，但是卸载量，包括对人流、物流的控制做的很好。现在有些商场没有多少辆车都堵了。你做的好的情况下假设开业不成功，也还有被收购的可能。

　　这是一些常规的办法，另外我想从我们这些年的经验给一些建议和方法提供。我们常用的是主题法、情景法，主题法像儿童主题、时尚主题、运动主题等等。情景法可以通过商业环境的营造来创造。实际上差异化是商业的一种态度，也是每个商业的追求。差异化是每个物业主、开发商对自己也是对顾问行提出来的。但是差异化的不仅是产品、商品，创造差异化的商品太难了。一线品牌都进东方广场、进国贸了还想找到多大的差异化，有一定的难度。但是情景化的差异化、主题的差异化或者是多主题组合的差异化也可以相当多，东方广场现在走的越来越火，它的差异化在于各种业态的配比，包括路线、餐饮和精品之间的不同位置。

　　另外我们建议的方法是在开发阶段就要考虑到时段的组织，在招商时都会采用人流问题，但是大题，但是大部分商场的人流，一般商户不会怀疑周末的人流，他会怀疑周一到周五和非繁忙时段，在某个时间断面上人流够不够。算不出来帐租金也没有办法跟他谈。你增加一万平米面积可能要花五个亿，但是要把时段翻一倍的话可能不需要花钱或者是花几百万，找好的顾问公司就可以做到了。我认为时段组织是现在开发商、物业主忽视的，好的时段组织可以吸引商家，未来吸引消费者。

　　另外在运营商现在我们提出一个概念节点运营，我认为还是很成功的。现在有两个极端，第一是不做运营，最后很多都死掉了。另外一个极端是总体运营，类似于像新世界，包括富力集团11月初要组织一个重大的活动，可能要组建新世界或者是富力百货，开发商直接进入总体运营，但是不是所有开发商都有这个能力和想法的。这两点可能都有风险和难度。另外现在我们建议做节点运营。购物中心就两块，一块是要经营商家，第二是经营人流。经营商家包括换迁、品牌重新组建等等。但是另外一块是要把人带进来，现在商户开业之后闹事的基本上是商场冷冷清清没有人，假如说人多的话也不会闹事的。现在也有一些案例，比如说儿童卖场我们的节点就是做了一个城堡，大概是一百多平米，同时在里面玩的小孩可以达到120到150个小孩，可以带动三到五百人。一个平米节点能够带的辐射面积是三千到五千。另外是儿童卖场周边的业态搭配，现在一个几千平米的卖场，最早有一个节点带人流的话，预商期会快得多，传统的是三年，快的话可能是半年到一年就能解决。

　　另外是运营前置，还没有开业运营前置是不太可能的，但是把大量的运营方案做出来，对于招商时对商家有信心。举例来说百货公司为什么马上就能开，购物中心能开呢？因为百货公司是一个运营团队，如果购物中心的物业主也做的话，可能达不到像百货公司这种效用但是对于你招商来说肯定是好的。从运营管理来说主要是两方面，一块是货源管理，另外是促销管理，每天有不同的人流来这样商场就带起来了，花几十万、几百万做团队就可以了。但是它的物业价值给你带来的是增加很大的。

　　另外我支持谭先生的说法，人和。我觉得商业项目之所以能够成功它的团队是第一位的。因为商业本身是要集大成的，要很多人汇集到这里，你能不能有集大成的力量是很重要的。说的难听一点，假设开发商老板特别得色的话基本上成功不了，谁跟你都合作部了。运营服务、顾问团队，商家都跟你都谈不拢的话未来几十万的消费者不可能往你那里走。

　　梦想怎么能够成为现实，我们商业顾问最早的理想是怎样能够落地，在这个过程中除了有理想和一个好的蓝图之外，还是需要很多专业手段和专业经验的。这样才能把原来最早的一些好的想法、商业价值实现。同时我也更希望每一个商业梦想都能成为现实。谢谢大家！

(责任编辑：李兰兰)