一家1亿资本金的国企是如何在10年的时间里变为市值600亿港元的香港上市公司的

　　成功路不同，各有各成就。今年9-10月份，远洋地产（3377.HK）、SOHO 中国（0410.HK）和中国奥园（3883.HK）三只内地红筹地产股赴港上市，均获得了投资者的疯狂追捧，公开发售部分的超额认购都在150 倍以上。

　　但疯狂总是短暂的。以11 月14 日收盘价为准，这三家公司的股价走势大不相同：远洋地产上涨74.30%，SOHO 中国和中国奥园的涨幅却分别只有21.2% 和9%（如表1）。

　　难道真的是香港投资者“不识货”？从长期趋势来看，在国际机构投资者云集的香港股市，股价是企业内在价值的市场价格表现，即使有所背离，但也是暂时的。

　　那么，远洋地产凭什么呢？

　　治理结构优化

    比较上述三家红筹公司，可以发现，远洋地产与SOHO 中国和中国奥园的股权结构有很大不同：在上市之前，中远集团、中化集团和财务投资者在远洋地产的股权结构中各约占30%。上市之后，中远集团和中化集团的股权都被稀释到21.56%；SOHO 中国上市之前，创始人潘石屹、张欣夫妇持股94.8%，上市之后仍持有66.5% 的绝对控股权；中国奥园上市之后，创始人郭梓文仍持有53.1% 的绝对控股权。实际上，即使在上市之后，SOHO 中国和中国奥园仍是家族控股的，并没有因上市而改变公司的治理结构。

　　麦肯锡的一项调查显示，良好的公司治理越来越被国际资本市场和全球投资人看做是改善经营业绩、提高投资回报、走向国际化的一个重点。在财务状况类似的情况下，投资者愿意为“治理良好”的亚洲公司多付20%-27% 的溢价，愿为“治理良好”的北美公司多付14% 的溢价。因此，改善公司治理所带来的股票溢价，对于大股东和管理层来说是有现实收益的。

　　其实，在14 年的发展历程中，远洋地产之所以能从一个注册资本1 亿元的小公司，壮大成为一家2006 年销售收入37 亿元、毛利10 亿元的大型房企，不断优化的公司治理结构发挥着关键的推动和催化作用，“良好的治理结构有利于建立现代企业制度，而这是很多国企普遍忽视的。”远洋地产总裁李明认为。

　　中远集团成立于1992 年，是当时国家组建的大型企业集团。成立之初，与其他的国有大型集团一样，进行多元化战略，在航运主业之外，还涉足了房地产、工业、贸易和金融，甚至旅游。远洋地产的前身—中远房地产在这样的大背景下成立，但成立之初主要的构想是统领中远集团海内外，特别是国内的各个区域的房地产资产的管理，先后在各大沿海城市投资了上海国际航运金融大厦、大连远洋大厦、天津远洋大厦和广州颐和山庄等10 多个项目。

　　1997 年6 月，李明受命来到远洋地产。“我们是做一个管理机构，还是真正成长为一个有实力的房地产企业？”李明在公司会议上如是问。“其实，从1992 年成立一直到2000 年，远洋地产一直是非公司制企业。”在中国汽车运输总公司和中远国际货运有限公司任高管的经历，让李明深知良好的治理结构是建立现代企业制度的基础，“对我个人来说，那段经企业如何转轨，或者说如何退出历史舞台，这使我对企业的本质有了深刻理解，使我认识到企业的本质是盈利，坚持以盈利为目的，才是真正的企业，除此之外都不是企业，或者说不是一个能够长久生存的企业。”

　　之后，在李明的主导下，远洋地产取消了管理战略，变成了一家纯经营性的公司，几乎砍掉外地所有的投资，收缩到北京一地。远洋地产开始涉猎市场化的房地产开发，并开发了远洋都市网景和远洋大厦。初尝甜头的远洋地产在2000 年获得了房地产开发一级资质。

(责任编辑：李兰兰)