细化营销渠道与客户关系

　　企业开拓适合自己发展的市场，涉及到公司的市场和营销策略。公司同其消费者群体之间所建立的联系，用来接触消费者的各种途径。我们所说的客户关系管理即与此相关。公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络，如提供专业化的服务公司。公司同购房者的关系网路，如“万科会”。对于中小房地产企业来讲，由于开发的项目小，很难形成“万科会”这样的组织，必须在服务上作最大的关注，有效与实用的服务是中小房地产企业发展的基础，用服务特色拓展营销渠道，从而拓展客户关系。

　　优化服务成本结构与收入模型

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　　企业要通过各种收入流创造财富的途径管理来盈利

　　某品牌电脑在深圳的销售基本上被两家公司垄断，但是其中的一家是垄断中的霸主，原因在于售后服务的差异。A公司售后服务的宗旨是通过售后服务赚钱；B公司是通过售后服务提升销售，结果不言而预，B公司成为销售霸主。对于这个销售公司来讲，战略变革在于售后服务是为了保证销售的现金流，B公司在成本构成上明显不如A公司合理，但是最大的盈利者是B公司。B公司的成本结构是系统的，具有战略意义上的思维模式。

　　房地产是服务业，这是世贸组织对房地产的定性，是服务资源的整合者。广义上讲的房地产是一条服务产业链，狭义上讲由不同的服务组成一个服务群，这个群有大有小，比如建筑公司提供的服务相对的比较多，可以理解是个“服务群”；销售代理也是服务，专业化程度比较高，也有专门的代理公司；景观设计提供的服务相对专业化；而项目的VI设计服务就更加专业化…这些一系列服务中有些无论大与小房地产公司都有可能用一条龙的形式完成，区别是项目的大小。即使是房地产自身产业链中不同的业务组合，也会影响企业收入。选择什么形式的业务组合，以及成本结构决定中小房地产企业的专业化程度与盈利水平。

　　一些公司的房地产领导人本身就是建筑设计出身，很多房地产项目的整体规划方案就出至他们自己，再让专业公司做深化设计，这是开发与设计一起经营。有些房地产公司以前是建筑公司，通过一些办法有了土地就成功地开发房地产，这些房地产公司多是开发、施工，甚至销售一条龙服务。可以说，现在的房地产企业用不同的服务组合提供类似或不同的房地产产品，这种服务实际上是服务的商业模式创新，通过商业模式对自己掌握的资源进行有效配置，在这个配置过程中，由于每个房地产企业所掌握的资源不同，配置的效果也就不同；这是商业操作能力的表现。

　　锁定价值管理与持续能力

　　资源和活动的配置是中小房地产企业不可忽视的，更主要的是人才管理，因为在服务企业中，人才是最有价值的资源。像郭兆斌转会出任深圳绿景集团总裁可以成为一个话题。

　　中小房地产企业应在业务上细化，在细化中强调专业化。中小房地产企业不一定就集中在开发住宅项目上，特别是大型的房地产项目。商业地产、工业地产等领域都可以发展，问题在于你怎么去发展。很多人认为房地产项目就是资金密集型，其实人才是最关键的要素；你有什么样的人就可能办什么事情，尤其是中小房地产企业。一提到房地产企业马上就联想到开发项目，这是不对的，开发项目固然重要，但是不开发项目难道就不是房地产企业？有些房地产企业的业务范围遍及房地产开发、设计、施工、监理、销售、物业服务、商场、超市及酒楼，与万科这样的“最大的住宅供应商”形成两个极端。换句话说，如果把企业作为资源的整合者，那么中小房地产企业的发展空间会很大。

　　企业执行其商业模式所需的能力和资格是实现变革的根本。笔者认为，中小房地产企业更应关注人才的合理利用。大型房地产企业由于综合力量雄厚，优秀人才多，确切地讲已经形成了系统经营，而中小房地产企业更应关注项目利益。

　　戴欣明认为：“一家企业只有两个基本动能：模式和营销。”一个成功的商业模式是成功商业战略的核心部分，而商业模式的创新也意味着整个战略的变革。商业模式反映一项或多项业务，其为企业获取利润的能力及相关的设计。变革将是中小企业生存最重要的元素。深层次讲中小房地产企业的真正的发展出路在于政策的引导，但是远水不解近渴。唯有用敏锐的目光，独到的见解，果断的执行能力，真正融入市场，发现市场机会。在创新的同时做好服务营销。

　　中小房地产企业应放开思路寻求适合自己的发展，以寻找客户需求价值创新为核心，进行细化的专业化服务经营，用有限的资金做更大的事情。用人才战略形成为特定价值链环节、特定区域市场和特定的客户群整合自己能控制的资源，用市场机会为导向的思维模式，关注“政策性市场”发展动向。在服务上不一定要在房地产最终端的客户上提供服务，应在更小、更专业的市场中（房地产产业链中环节）提供的服务，当综合能力提升后，再合并业务，成为大型房地产企业。形成具有自己特色的变革与创新能力。