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【吴建斌授权发布】房企“均好”发展之道

2018-09-27 08:29:02 和讯房产 

  最近以来,市场关于房企未来走向又有很多建议、很多评论及很多见解,自然悲伤的情绪比较浓厚。房企话题一直炽热,除了房企自己更名所谓去房地产化的话题之外,而最为热闹的话题便是在当前环境下如何“均好”发展。

  何为“均好”?

  有人为此列出了三个观察维度,分别是“利润”、“销售规模”、“负债率”。而“均好”,是要求这三个维度该升的升,该降的降,该控的控。换句话来说,是负债率控制在合理水平的情况下,其他两个指标均要表现为正向提升,甚至卓越。如哪个房企有这样的业绩,才是一家好房企。

  笼统来说,这个要求是对的,也是房企应该不懈努力的目标。

  今年国内大环境是去杠杆,全国融资变得既艰难又飘忽,导致众多民企度日如年,如果还有哪一家房企若能呈现出这样的业绩状态,必定被捧为最牛房企。今年中期业绩过后,我拜会过多家机构,从他们口中和所表现出来的态度让我明白,机构对这样的房企真是蛮期待的,可这样的房企少之又少。

  其实作为房企何尝不想如此呢,也是蛮期待的。期待归期待,当回到残酷现实中,一切期待都要服从于现实。

  应媒体朋友要求,想从三个方面谈我的看法。

  01 “均好”发展,要顺应市场敬畏市场

  记得2003年,我和我的老东家为了发挥资本市场融资作用,决定派给资本市场一个大大的定心丸,大胆提出了一个“均好”的量化指标管理目标,那就是每年利润和销售规模保持不低于20%增长,同时把净借贷率控制在40%之内。回顾之后的15年,尽管饱经市场波动的冲击,可这家房企做到了,已经连续十多年站在品牌价值第一的位置上。

  提出这一“均好”量化框架的背景是这家房企经受了1997年亚洲金融危机的重创,差一点倒闭了,在这期间债权融资难,债务融资难,出售物业变现也难,到五年后这一年还在泥泞中艰难爬行着。血的教训让我们知道“天有不测风云”及“人算不如天算”的道理,而房企保证不败的办法只有一个,就是要效仿香港华资房企,把负债率控制在合理水平之内,此为铁律,然后在这个范围内把业务拓展做到最大化。

  负债率是一个变动因子。

  这犹如2000年前的古希腊物理学家阿基米德发现的杠杆定律一样:给我一个支点,我就能撬起地球。

  何为合理负债率?

  面对这个既简单又复杂的问题,往往众说纷纭。我以为最核心的是参照物和外围环境的比对。如果参照物是香港华资房企,由于他们很国际化,很市场化,又经历过多个经济周期的折腾,就会把净借贷率的上限控制在50%之内;如果参照物是内地房企,内地房企正好处在中国经济一日千里的发展阶段,有的净借贷比长期高达400%左右,同时行业平均都在150%以上,因此,在这个区间内选择你要控制的净借贷率水平应是正确的做法。

  30多年来,中国经济保持高速增长,创造了世界奇迹。

  在这个长达数十年蓬勃发展及难得一见的上升通道中,如果有房企把负债水平控制在香港华资房企长期控制的较低水平,那发展速度上不去,便会失去许多机会。如果土储上不去,销售规模则上不去,结算利润总额也上不去;当销售规模、利润总额增长受到制约,那么社会地位必会下降,然而排名必会下降,进而导致融资及再发展遇到了巨大的负面影响;时间久了,低速成长的房企便会从行业中逐渐地黯然失色了。

  事实上,当我们观察当前中国前20强房企,只有个别房企停留在中低负债水平上砥砺前行,可99%房企一路走来,都伴随着高负债率或超高负债率狂飙。他们在高负债——高杠杆的强力撬动下,再加上非常给力的融资环境支持,让众多房企形成了“低投入、高周转、高回报、高增长”的商业模式,赢得了市场,赢得了空间,成为中国乃至世界的佼佼者。

  中国房企30多年,真可谓激荡30多年。有些房企顺应了这个时段的发展大势,正所谓野蛮,正所谓激进,无疑都是正确的选择。

  02 “均好”发展,要各项有效管理并行

  过去30多年来,房企在高负债支撑下,构造的“低投入、高周转、高回报、高增长”的商业模式,从道理上说是可行的,可实际上,只有少数企业做到了,而绝大部分房企还做不到。究其原因,我以为还要从房企内部管理上找原因,找差距。

  讲起管理,我们大部分房企还是比较粗糙的。

  好的房企,从企业文化、公司治理、战略管理、财务管理、投资管理、人才管理、激励机制、营销管理、工程管理、成本管理、品质管理、法务管理、信息化管理、物业管理等方面,逐渐形成了自成一体的有机结合的运营管理模式。

  全面好,才是“均好”。

  这类房企,在遇到良好外围环境时,借助于高负债的撬动,站在风口,如虎添翼;遇到欠佳外围环境后,便会自我调节,提早布局,将负债率降在合理范畴之内,又能求得比同行快速发展的机会。正如有老板说,有得做就狠狠地做,没得做就耐心地等待。

  今年以来,所有企业感到一股寒流正面袭来。寒风吹了半年,似乎越来越烈。但事实上,好房企只有发展快慢、增速高低的问题,而不会为生存而担忧。不好的房企已经开始违约,开始裁人,开始四面楚歌,已经面临与日俱增的生存压力。

  我以为“均好”发展,首先建立在有机的良好的内部管理之上。没有有效的管理,若想“均好”发展,只能是一句空话。当前随着环境恶化,负债越高,死得越快。只有建立了又被证明拥有良好管理机能之上,才能自然形成一套有效的调节机制,可做到遇水架桥,逢山开路,化险为夷。

  所以我们一定要清醒,当前房企遇到的困境不是负债率高低的问题,而是管理根本不到位的问题,应从管理上找原因找解决办法才有正路。

  03 “均好”发展,要量化控制财务指标

  30多年来,中国房企之所以能快速发展,真要感谢中国金融市场给予的宽容和大力支持。中国金融市场对房企的支持力度前所未有,估计后无来者。这方面,只要和外国的做法稍作比较,便知一二。

  过去几年,房企可进行几十种融资,譬如前融、中融、后融,可开发贷融资,可预售并短期获得全额回款,可发债,可引进基金,可证券化,可上市及定增等,应有尽有。

  这种情况下,房企一个项目只需动用少许自有资金——也许一成、也许两成,就可推动一个又一个大项目的顺利实施。由于得到高周转商业模式的保证,自有资金就可实现一年周转一到两次,使得股东自有资金年化回报率可达几倍,平均也可达到50%以上。

  如此一来,房企做生意如滚雪球一样迅速滚大,而且实力越来越强。这种情况下,如果还有房企做不好,那才是奇怪的事态了。

  总而言之,“高杠杆+高周转”才是房企长期以来实现跨越式发展的终极秘笈。

  当然,在这种选择之下,我以为财务应该发挥应有作用。

  譬如1,财务可建立一套动态监管运行模型。

  在建立动态监管模型的时候,财务可通过全面预算管理这个重要工具找到最为关键的指标体系,譬如10大指标,每年检讨一次,然后在过程中动态监管,动态调整,并动态指挥全面运营。

  一般而言,资本市场最关注房企经营现金流的表现,而不是含融资的现金流表现。这个关注是正确的。那么房企财务就要在这个关键点上做足功夫。经营现金流一方面是现金收入,另一方面是现金支出。现金支出最大的两个因素一是买地支出,二是建安支出。而撬动高增长的最主要因素便是买地,影响经营现金流最大因素也是买地,只要把买地和现金流入很好挂钩(譬如占比30%,或40%,或50%,或60%等,而挂钩比率取决于房企可承受财务风险能力和偏好),所有问题便迎刃而解。

  譬如2,财务可建立一套底线思维的动态管理模型。

  一般会在五个方面给出财务量化思维的控制底线:

  一是净借贷比率:长期不应超过100%。如外围环境好,此比例偏高是可以的,但要随时做好回归的安排;

  二是一年以内的短期负债占比:不应超过30%。如果因为中长期融资成本过高,在某个限定期间内稍高一些也可接受,但要不失时机地调整回来;

  三是年度经营现金流:尽可能做到年年为正。如果外围环境非常好,负现金流预算也是可以的,但不能做长期安排;

  四是在手可动用现金与资产总额占比:一般不能低于10%(有房企控制在5%左右,这取决于风险偏好),确保外围环境恶劣突然降临时,财务具有较强的弹性;

  五是一定要安排好未来3~6个月到期刚性兑付的需要。这一点绝不能马虎。这五个方面要变成财务纪律,让运营部门、领导都清楚,都明白,甚至一起共舞。当然,还可设置其他财务量化指标的底线管理思维。

  管理财务本身是一门艺术,承担着巨大责任。也就是说,如果管理得当,可为发展助力,使企业又快又好地运行;如果管理不当,要么管死了企业,失去活力。要么造成巨大风险,死在半路上。

  结束语

  前一段时间,看了一篇文章《百强房企三十年:一切过往,皆为序曲》。文章说,1988年的11月18日,王石以2 000万元的价格拍下深圳(楼盘)一块地,成立4年的万科正式进军房地产。以此计算,中国房地产市场到了今年,整好走了30年;其实早在1983年,中海地产就在深圳做了第一个地产项目——位于罗湖国贸斜对面,叫海丰苑。若以1983年计算,那么,中国房地产市场走了35年;而中国房地产企业大面积诞生,应是在邓小平1992年南巡讲话之后应运而生的,也就25年。

  纵观30多年,房企发展波澜壮阔,好比一场没有终点但竞争十分激烈的竞赛一样。我们会发现,有些房企昙花一现,很快出局了;有些房企时高时低,让人惊心动魄;有些房企开始几年发展很快,逐渐慢了下来;有些房企最近几年快了起来,愈战愈勇;而有那么几家房企不仅存活着,而且20多年来始终站在潮头上。

  发展房企,其实每家的理解是不一样的,但当我们撇开那些不可比的因素,当还原到房企的核心要素:“人”、“土地”和“钱”,或还原到重要财务指标:“负债率”、“销售规模”、“利润”时,也许会得出如下结论:

  房企“均好”发展之道,首先是要顺应市场,把握市场,与市场保持同步姿态;其次是要强化内部管理,建立具有特色的管理文化,并形成“高周转”的管理模型;其三是以稳健财务为基点,保持一种动态平衡,保持一种有效弹性,保持一种强势挂钩。也许在这样一种逻辑下推进,才能做到真正意义上的“均好”发展。

  如果某一天因为各种因素的倒逼,将房地产“预售”政策做出重大调整,这将是颠覆性事件,那么房企的“均好”发展有必要做出重大变革,否则灾难临头,许多非“均好”的房企将很快倒下了。

  房企一刻不能没有现金,而“均好”发展就要保证企业池子里永远有活水,并尽可能把活水用到极致,既不浪费,又不枯竭。

  二零一八年九月二十三日

(责任编辑:常丹丹 HO016)
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