中小房企要想逆袭，必须经过这三个阶段！

    本文转载自公众号：“明源地产研究院”

    中小房企究竟还有没有机会？

　　行业激战犹酣！行业集中度越来越高，但经过分析发现，行业集中度提升主要表现为销售额的集中度越来越高，而销售面积大部分分布于三四五线城市的成长型房企中。明源地产研究院的研究表明，2018年中国TOP100房企销售额占比已经超过66.7%，但TOP100房企的销售面积占比43.7%，这两者之间的差距说明TOP100房企虽占据了主流市场，但成长型房企未来在三四五线依然有广阔的发展空间。

　　在这样的大背景下，中小房企的高管们都在思索：如何才能实现逆袭？

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　　从蹒跚学步到长大成人中小房企必经的三大进阶之路

　　为了更好地研究和探讨处在不同发展阶段的中小房企的突围策略，我们参考企业在项目数量、城市布局、开发模式、产品、融资和供应链等方面存在的差异，将战略突围中的中小房企分成三种典型企业，即本土房企、成长性房企、区域标杆房企。如下图1所示：

　　处在不同发展阶段的中小房企，虽然面临着一些相对共性的挑战，比如土地获取困难，资金渠道狭窄，城市布局约束多，产品质量一致性差，销售去化能力不强，人才吸引、培养、保留困难重重等，但是实质上对于不同类型的企业而言，在不同阶段需要构建的核心能力是各不相同的。

　　从战略突围的角度来看，如何从“小学生”、“中学生”升级到“高中生”？如何从“高中生”升级到“大学生”？我们结合近年来的深入研究，整理了一些突围的策略，如图2所示：

　　接下来，我们重点谈谈这些房企从“小学生”、“中学生”升级到“高中生”，以及从“高中生”升级到“大学生”的一些所需要具备的核心能力。

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　　“小学生”阶段本土房企铸造三大核心能有伙伴、有案例、控风险

　　对于刚进入行业、处于企业初创期的中小房企而言，其面临的最重要的问题就是，如何在行业立稳脚跟？面对项目开发的诸多琐碎事务，企业管理者很容易失去战略上的聚焦与深度思考，以战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，会导致企业经营多年而无明显的核心能力和优势，难以在行业立足。

　　因此，本土房企如果要发展，企业的关键领导人首先要有坚定的信心和决心，才能带领团队快速发展。此外，需要在树立标杆项目、寻找核心合伙人和做好关键点的风险管控等三个方面快速发力。

　　一、有伙伴：打虎亲兄弟，寻找到核心合伙人

　　只靠企业创始人一个人战斗，无法获得持续的胜利。

　　本土房企要快速成长，最重要的是要找到核心合伙人，这个核心合伙人和企业创始者能形成能力互补，可以是带着土地资源或者资金资源的合伙人。只要形成核心合伙人，企业才有了凝聚力，才会形成战斗力。

　　二、 有案例：用心打造一个标杆项目，树立企业发展的基石

　　对于本土房企而言，最重要的是赢得当地的市场口碑。

　　本土房企手中的土地资源不多，因此，企业创始人往往面临着短期利益和长期发展的选择。因此本土房企，应该珍惜手中为数不多的土地资源，基于客群定位精心打造一个标杆项目，可以积极融合外部资源打造项目，保障项目具有较高的品质，以确保能够赢得当地消费者的口碑。只要能赢得当地的市场口碑，企业的未来生存和持续发展就有了良好的土壤。

　　三、控风险：做好业务关键环节风险管控，紧抓收支双线管控

　　确实，在本土房企面临着生存与发展压力的同时，不太可能奢望企业能建立完善的企业管理制度和体系。

　　本土房企可以选择可以立竿见影的关键点风险管控，以避免由于一些关键点的失控给企业带来高风险。本土房企可以选择“收”和“支”两条线上的关键点进行管控。一是抓好项目的签约和回款管理，以保障企业的资金流入不会受损；二是在企业的对外合同签定、款项支付上要做到严格把关，以减少和避免对外的法律风险，对资金流出做出有序控制。

　　通过走访大量中小房企，我们发现，只要本土房企有了核心合伙人，有了标杆项目赢得当地市场口碑，并做好企业的关键点风险管控，那么企业就有了持续发展的基础，可以朝着成长性房企的目标而努力。

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　　“中学生”阶段成长性房企需要打造五大核心能力布局、定位、体系、激励和合作

　　成长性房企在行业中属于夹心层，前有区域龙头，后有追兵，压力重重。因此成长性房企除了选择好根据地之外，还需要在项目投资拿地、标准化运营和合作开发等多方面具备较强的能力。

　　一、战略布局，选择未来持续深耕发展的根据地

　　站在未来看现在，企业面要审视自己的根据地，要进行反思和审视：当前所选择的城市是否能持续支撑房地产行业快速发展？企业在该城市是否有持续发展的空间？是否适宜深耕和做透市场？可以从多个指标方面去分析，例如经济GDP指标、产业情况、人口净流入、小学生在校人数和高净值人群等。

　　通过这些指标，以及企业在这个城市的市场占用率，去反思和审视，其实质是需要进一步奠定企业的发展根据地，为企业的持续发展提供动力和发展空间。

　　二、审视企业定位，构建和打磨良好的商业模式

　　在完成根据地选择这个大的定位之后，是需要审视企业定位和企业的商业模式。

　　未来的企业定位，我们是站在依然留在房地产行业的基础之上，企业基于未来的持续发展和行业趋势，去选择持续专注房地产开发，或是专注于房地产开发辅之以适当多元化发展战略？或者是干脆就进入商业地产开发？这些都需要重新对企业的业务能力进行评估，对企业的未来发展进行重新审视和定位。

　　在企业定位明确后，需要打磨企业的商业模式。例如很多房地产开发企业比较常见的“住宅+商业”的发展模式，就是以商业带来现金流和人口，推动住宅的溢价以获取利润。还有很多房企开展的文旅、健康、教育等多元化产业，也是为了更好地推动住宅开发业务。还有很多房企构建地产开发的上下游生态链、代建开发等商业模式。因此，此时的商业模式，主要是能提升企业未来在地产开发主业方面的溢价能力、和政府谈判的能力以及开发效率等。

　　三、打造跨城市、多项目开发的标准化运营体系

　　此阶段的企业，面临着补强运营体系的短板以及跨城市开发项目的挑战。

　　在补强运营体系短板方面，需要从关注关键点的风险管控转移到专业条线的管控，例如以成本管理专业化管理为例，以往重视合同签订、付款等关键点的管理，现在则需要逐步建立目标成本多版本控制机制，建立动态成本月度回顾机制的体系化管理。

　　另一个是要逐步试水跨城市开发项目，这里所谓的跨城市，并不是跨大的区域，其物理距离是有一定的限制，还是要在企业的管理半径能够辐射的区域发展，例如万科早期就是以300公里为限进行城市公司的划分。此时的跨城市开发项目，更多的是锤炼企业在新城市的布局、开发和运营的综合能力，此处的新城市，依然是以紧靠企业的根据地为宜，因为熟悉区域市场，能够快速进行资源的投放，不会给企业带来较大的经营风险。

　　此阶段的企业，只有完成补强运营体系的短板，具备跨城市开发项目的能力之后，才能够支撑企业未来在同区域的多城市、多项目发展，为企业规模的增长夯实基础。

　　四、绘就企业蓝图，打造企业的内部命运共同体

　　员工为什么能留下来和企业共同发展？在面临其它规模房企的高薪诱惑面前，员工为什么能够拒绝？

　　企业的凝聚力，来自于有持续发展的信心和信念，并能够将这种信念传递到员工，让员工看到公司的平台能够持续发展，员工个人也能够能得到持续发展，员工能看到未来发展的希望，才会留下来继续发展的意愿。

　　古语：不患寡而患不均，不患贫而患不安。对于核心团队而言，最重要的是共同努力，打拼事业，因团队的打拼而能带来相对公平的回报，这样的核心团队才会有凝聚力和战斗力，打不垮、打不散，是一支能战斗的铁军。

　　另外，企业要加大对高潜力员工的培养，并采用多种激励体系加强对潜力员工和高绩效员工的吸引和保留。

　　五、资源整合，构建与其它房企合作开发的能力

　　随着地价猛涨，要拿到称心如意的土地越来越难。因此，企业需要和多方合伙，打造较强的资源融合能力，能够发挥自己的优势，和有土地资源和资金资源的企业进行合作开发。另外，成长性房企也可以和规模房企合作，通过合作开发，对标规模房企，快速提升能力。

　　成长性房企除了对根据地进行重新审视、构建和打磨良好的商业模式、打造标准化运营体系以及增强企业凝聚力之外，还需要打造精准的投资测算能力。

　　企业要摆脱机会主义的发展模式，需要逐步建立投资拓展团队，能够快速搜集土地信息，快速进行投资测算，快速进行拿地决策。只有这样，才能够给企业稳定的提供“面粉”，实现企业规模的快速壮大。

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　　“大学”阶段区域标杆房需要修炼商业模式、投资布局和双赢平台

　　以广西（楼盘）彰泰的发展为例，自1992年起深耕桂林（楼盘）二十七年，从名不见经传到市场占有率高达50%，彰泰集团在这座市区常住人口仅100万的三四线城市，硬是做出了超过70亿的规模，并稳居“桂林王”十三年。2017年，“桂林王”彰泰积极图谋广西全省，开始向南宁、柳州（楼盘）、梧州等多个城市进军，只用了两年不到的时间，彰泰的业绩规模便突破百亿，并冲进全国地产百强。

　　我们可以看到，广西彰泰之所以能用短短的两年时间，就从“桂林王”升级到了“广西王”，其背后是在桂林超过20年的深耕，完成了对产品品质和服务核心能力的打磨，挟带着“桂林王”的气势多城市发展，最终完成了“广西王”的加冕。

　　明源地产研究院通过对如广西彰泰、郑州（楼盘）康桥以及深圳（楼盘）星河等区域标杆房企的典型代表进行深入解读，发现这些企业除了在投资、资金、组织和运营等方面有着强大的能力之外，以下三方面的能力让人深有感触：

　　一、在商业模式上，形成自己的独特竞争力并形成势能

　　不同于当下大多数的房企，通过多地化布局给地产主业赋能实现产业+或商业+的模式，这些区域标杆房企专注于主业某些能力的深入打造，以形成和同行的差异化竞争优势。如彰泰让人感受最深刻的是打造在广西家喻户晓的优质物业服务品牌，通过这个远超当地同行的服务品牌去广泛连接消费者，通过口碑形成营销势能，将服务力转化成同行无法企及的营销力，从而实现规模的快速扩张。

　　对当下的标杆房企进行分析，我们可以看到很多这种经典案例，例如龙湖当年走出重庆（楼盘）时的运营力，金茂实现规模爆发时的产品力等，任何一项能力如果能够打造得足够强，都可以帮助企业实现跨越式的规模增长。

　　二、投资布局决定企业未来：城市群深耕或者全国布局

　　彰泰多年来深耕桂林，得益于其稳健的军队风格，其当下规模的爆发，无疑也是得益于南宁城市群的快速增长；在诸多房企喊出千亿冲刺口号的同时，能够根据宏观形势下行时，审时度势放慢跨区域发展的步伐。

　　因此，中小房企在布局和发展目标规模时，要学会“顺势而为”，在形势向上时，能够抓住机会攻城掠地，在形势向下时，能耐得住寂寞，苦练内功。不追求一时一城的得失，这种管理的智慧和修养，值得每一位企业家学习和揣摩。

　　三、组织发展：向外部借脑，组建优秀的职业经理人团队

　　在很多区域的优秀房企中，我们可以看到，在企业快速发展的灿烂前景下，吸引了来自于各大标杆房企的优势人才，辅之以种激励措施，激发了人才的潜能；同时通过强大的偏军队的企业管理文化，实现了新老人才的快速磨合，在短时间内就爆发出了强大的战斗力。

　　在这个阶段需要建立公司和员工双赢平台，要注意内部培养和外部人才引进相融合，打造人才的选、用、育、留体系，以更好地吸引高端人才，并保证具有较强的体系化能力。

　　这种做法，在我们吸引和保留人才时，值得借鉴。

　　上述各阶段中小房企的发展升级逻辑，呈现了从“小学生”、“中学生”升级到“高中生”，从“高中生”升级到“大学生”的发展路径。当然不同的企业，其在核心能力的建设和短板的弥补上或多或少存在着差异，也不排除部分“天才少年”直接入读大学，但是相关的能力短板还是需要弥补和增强。所谓的一蹴而就，在企业的经营管理上还是较为少见，每一个“天才”的背后，都是努力和汗水，都是勤奋和付出。

　　房地产是做空间的生意，房子是用来住的，但房子却不仅仅是用来住的，这是非常重要的逻辑。我们每个人的生命都是一段旅程，而房子是开展这段旅行主要承载空间，我们在这里出生、长大、上学、邂逅、结婚、吃饭、喝酒，所有这些都是在房子里发生的。

　　因此，对房地产企业来说，只要能具备强大的产品力和服务力，以强大的管理力作为支撑，坚持这种初心和出发点，那么企业在某种层面，就能立于不败之地。