风云榜·现场丨励京娜：黑天鹅事件往往是企业获得新的竞争优势的机会

　　11月29日，由和讯网财经中国会与和讯房地产事业部主办的第十七届财经风云榜第十届地产金融创新峰会在北京悠唐皇冠假日酒店6层正式举办，本届主题为“敬畏于心·无畏于形，2020 呼唤地产文明4.0”，会上，北京华文大观风控机构首席风控官、执行董事励京娜发表题目为《“黑天鹅”来临 企业如何力挽狂澜？》的演讲。

　　“危情48小时，首先要准确理解公众情绪、政府情绪、各类媒体层的判断与传播、猜测与道德绑架、内部应激反应。” 励京娜认为，应对重大危机事件，应迅速建立情报/信息，收集、判断小组，了解声誉构建的层次和重点。

　　以下为励京娜演讲原文：

　　今天我的题目是“遭遇黑天鹅事件 组织如何力挽狂澜”。可能一开始很多朋友会说为什么不说企业如何力挽狂澜？这可能要回归到风险的概念。刚才张主任在演讲的时候，大家可以听到不停的出现一个词，叫“不确定性”。风险的概念事实上是一个不确定性对目标的影响，而这个目标的环境主体是有可能一个组织、一个部门，也可以是一个企业。所以我们今天把黑天鹅事件的处置的一些分享，把它的着眼点放在组织上。现在很多房地产企业在出现问题的时候，包括出现很大的负面事件的时候，事实上不是一个公司整体出现问题，很多时候只是一个部门出现问题。

　　我们工作中经常出现的两个问题，一个是黑天鹅，一个是灰犀牛。黑天鹅相当于火山的集中一次爆发，而灰犀牛是温水煮青蛙。但在现实事件的风险控制管理中，灰犀牛后面都着可以引发下一阶段黑天鹅的一个可能性。

　　我们在现实工作中发现，从三年来的风险事件的集中爆发中，我们看到有两个很不幸的要素，这两个要素会在我们平时的风险处置过程中，不断纠缠，形成非常大的复杂性。

　　第一是我们不知道我们不知道，就是很多时候组织在发现我们的风险的时候，很多时候有些问题你是不知道你不知道的。但只要你知道说这个事情我还不知道，事实上它已经完成了风险控制的第一步。

　　第二个不幸是路径依赖，路径依赖其实是非常严重的一个情况，因为这三年来我们经常听到我们合作的企业主跟我们说，为什么原来我使用的很多控制手段不起作用了。包括前半个月我看到一条消息是判决了几个拉稿公司，这次判决之后，改变了整个公共关系行业下游的生态。但这个风险马上就会传导到所有的品牌部门，因为品牌部门常规通过一种风险外移的方法，把风险外包了，比如外包给下游的公关公司，感觉是没有风险了，但事实上你的门是被堵住了。品牌部在面对危机事件的时候，发现以前可以撤掉的稿子现在撤不掉了，而且还会导致事情更严重。

　　事实上就是我们所谓路径依赖的心理上的定式。这个定式会出现一个问题，就是黑天鹅事件往往是突发的，急速发生的一个意外要素，这个意外要素是对心理状态和自我认知发生了很深层次的冲击，所以黑天鹅事件最大的问题在于，它使每一个身处其中的组织和个人的现实世界里发生了大量的对立。

　　大部分企业一般不会面临处理突发和意外。这个图是境外保镖系统，境外保镖和消防安保的案例量非常大，我们跟他们合作过程中，做了这样一个升级版的风险控制的矩阵。正常我们的风险管理矩阵一般是二维的，会有严重性、可能性两个维度。一个维度是可能严重性不是很强，但是发生的频率很高，高发。另外一个可能性是严重性比较大，但发生的可能性很低，这种就属于典型的黑天鹅事件。我们增加了一个敏感性，因为这个在现在整个环境里，是动态的和时间参数有关系的，可能这个要素在今天不一定是敏感参数，但明天可能成为敏感参数。所以这个是我们风控体系的一个时间维度上弹性的很重要的维度，通过这个的界定，我们事实上可以在企业整个风险的要素里面获得一个很清晰的而且是动态的，因为风控是一个很动态的反映。我们在处置危机的整个过程中，你会发现每一天外部环境都在变，每一天政策层面都可能发生新的变化，你的竞争对手会释放很多消息，这些合力会导致你整个环境发生变化，这时候你需要敏感性这个参数来进一步锁定你的二维的风险的评估。

　　我们今天来讲一些实务跟大家分享一下。我们看一下黑天鹅事件处置的内因分析。

　　在处置的时候，我们发现很多时候是风险处置部门或者处置团队可能缺少必要的对黑天鹅事件的准备，虽然黑天鹅是一个意外的东西，但是处置的时候，它的内因是有逻辑可循的。

　　第一个问题，我们一直在问，我们进场的时候，每一个企业的老板会问我们，你需要哪个部门配合，谁来配合你组成这样一个小组。回到问题的根本，到底是谁在力挽狂澜？我们是救火队，但是救火队绝对不只我们一个人。它会面临非常多的组成成分，我们这里面列了大概四个比较普遍的理解。企业领袖，一个危机事件企业领袖是第一责任人，接下来是管理团队、员工。在这里产生过大量的我们需要去做工作的部分，大部分的企业在处理危机事件的时候，对于员工在其中的作用理解得不是很充分。因为企业大部分的部门在平时工作中有一个习惯定性，就是它在习惯和外部合作伙伴接触的时候，习惯于和外部企业、外部机构的负责人，和主要的主管打交道，很节省时间，很有效率。但是在危机的时候，由于外部环境发生变化，你和外部的信息沟通事实上会出现很大的问题。这时候你的员工变得很重要。

　　外部密切的合作机构，所有公司都有外部密切的合作机构，包括公关公司、舆论控制公司、外部的数据机构，这些人都在参与，但是没有谁是在这里面唯一的和主要的。风险控制的时候正是由于多维度的实现了很多力量的综合性调配，所以形成了合力，这个很关键。如果不能充分认识到所有人参与的重要度，事实上你的策略永远是缺一口的。

　　下面我们来分享一下很多企业在回述这个事件的时候，会说我到底为什么能够成功渡过这个危机。有三个要素：

　　一个是意愿。很多企业在意愿这个问题上过度的把它理解成了企业主或者领袖个人的意愿。但实际上并不是。这个意愿本身是内部首先要有一个统一的意愿，这个统一的过程其实还是很麻烦的。还有一个是内外部的统一，因为内外部的统一才达到了所谓声誉能够管理好的目标，如果内外部不统一，这一次危机处置过程很难在外面获得一个统一的印象。印象的多维度加强之后，对于企业来讲不是一个成功的处置。

　　二是力量。所有的愿望都希望有力量来支持。

　　三是可持续性。我曾经加了一个维度就是敏感性，这是连续性和弹性，我今天制定的策略必须在明天把它的弹性保留，因为我做一个政策，可能明天所有的宏观环境发生变化的时候，整个策略在明天可能不一定好用，有可能失效，会给我带来更多风险。

　　我们来讲一个案例。刚才前面两位专家都讲了很多宏观的东西，我觉得咱们国内的案例受限于我们的保密条约，我们不能讲。但是我们可以分享一下国际的案例。

　　这个案例大家没有必要完全关注案例本身的问题，通过这个案例我希望给大家呈现出一个公司在一个宏观环境中处理危机事件应该考虑的多角度的问题。

　　爱泼斯坦事件。这里面我们大概做了一个梗概。整个过程中我们可以看到有出现过大量的危机事件，因为这个事件引发了非常多的事件。爱泼斯坦有非常多的关系，我们可以把关系理解为它的客户，也可以理解为外部的合作伙伴。我们可以带入来理解一下。包括安德鲁王子。安德鲁王子在之后迅速做了一轮危机公关，他的危机公关其实做得非常糟糕，因为这次的危机公关他们在整个基底逻辑上站错了位置。在英国皇室在对于自我在民众中声誉的认知有点不是很准确，所以导致决策做了错误。

　　这里面涉及到的量很大，而且出现了大量的公共机构之间打架，司法机构之间不同意见的表达，而且到现在为止，整个事件还是没有结束。

　　任何一个黑天鹅事件的发生，一定是有原因的，只是原因你不一定知道。我们可以看一下爱泼斯坦事件的前情。他在2008年曾经被判了13个月的监禁，导致了前劳工部部长的辞职，这是非常大的政治震动，大部分企业案件出现黑天鹅事件实际上不会导致一个非常严重的政治事件，但是在美国，这个发生的也算是很严重了。这是它的前情。正常情况下，在一个稳定体系里有这样的政要、名流云集的朋友圈，这个事件被掩盖的可能性还是很大的。

　　但是这件事情今年曝出来，是因为这个事件有一些宏观要素是发生变化的。

　　目前的房地产政策，面临一个非常大的基底层的变化，这个基底层的变化依然有这样的规律，就是一个稳态的变化一定会导致多头出问题。有些企业可能就会曝出很大的问题。有些企业问题可能不一定严重。但是话说回来。爆发黑天鹅事件往往是企业一次获得新的竞争优势的机会。因为企业越大，有时候我们越没有办法对自己积累下来的一些问题迅速改进，体量越大，掉头越难。

　　黑天鹅事件的处置，我们刚才也大概提了一下，这里面有几种不协调，但是这也是很重要的一种对立。当黑天鹅事件出现的时候，我们发现会出现组织内部的分裂，因为组织中有人是承压环节，比如这个事情是出在质量部门的时候，你的质量部门就是承压环节，承压环节所有的相关责任人在这个事情上的反映都是不正常的。有可能过度反映。内部其他的职能部门可能不是承压部门，在这里有一种观望心态，所以内部的分裂在利益导向上是出现大量的变化的。

　　第二是组织和股东的权益和监管司法部门之间，这个维度非常复杂，因为监管部门由于行业不同和中央政府到地方政府，因为房地产企业会需要协调大量地方政府的关系，地方政府和中央政府在整体的信息上和监管的方式方法上会有一些差异，大家都能理解这个差异，但这个差异在我们统一制定政策的时候，会发现有大量的不协调。各级监管部门之间，比如说我们的司法部门，比如说这个案件涉及到司法就是刑事问题了，这个部门和上市公司监管部门之间，大家要求的维度是不一样的。所以这会马上形成一种对立，企业组织的要求是这样子的，但尽管机构可能不是这样的理解，要不断去平衡各个组织之间的东西。这里面还有一个组织与公众之间。这可能是在黑天鹅事件出现之后，在整个商业管理上非常难的部分。

　　公众的分层非常复杂，现在中国人的圈层的分布非常复杂，不同的圈层在心理投射上是不一致的。但是大家这里要特别注意一点，我们越大的公司，就会出现大量的基层员工，基层员工很多时候心理反映和公众是很像的，所以这个时候我们内部实际上有一批人和外部很像的思维方法，在这些群体的处置上，这个是一个很重要的基础。组织和信用评级机构之间，就包括很多上市公司出现大的负面事件的时候，由于合同要约，很多融资机构会出现把你长期的融资变成一个短期的融资，那马上短期债务就会上升，这时候会导致和外部机构之间的权益上的对立。当然还有合作商和媒体之间，因为媒体这个时候压力也很大，这么重大的事件不报，是不合法、不合规的。但是我们之前和媒体的一些合作，又有一些合作的历史的累积。

　　下面这一条很重要，所有企业发现危机事件的时候，它的竞争对手在这里面都是有涉及的。

　　这是中国社会的一个特征，大家也要注意一下，这是中国社会很复杂的问题。

　　第一是多层次复合型的社会认知系统，在处理危机的时候，会不单纯，这个对于你的整个策略选择要注意的特别多。

　　第二是对于好与坏的不同认知，大家都知道中国的舆论在整体来讲，对于坏了的东西传播率更高，好的东西传播率并不高，你在传播积极的东西的时候，可能会面临很大的压力。

　　第三是精英层与普通公众不同的表达意愿强度，精英层往往并不经常发表言论，这是我们面对商业管理的时候非常难的一点，公众往往反映是不准确的，但是往往不准确的会给你造成一些非常大的压力，我们在解释真实性的时候会面临一个误读，这个问题非常难办。四是东方式的表达方式，中国人的表达方式非常复杂，在表达喜欢和不喜欢的时候，维度很多，不是单一维度。

　　第四是导向问题。

　　下面我们看一下危情48小时。在危机处置的时候，我们感觉不是24小时，前两天而是48小时，因为组织从一开始24小时有一个基本的反映到有一个准确的反映，有一个很长的时间。我们现在看起来有几个阶段。第一是危机来临的时候有一个应激阶段，这个很快，接下来出现一个大家始料不及的堰塞湖，一个企业当出现危机问题的时候，会发展的很快，由于一个危机的问题的暴露出来之后，很多媒体、组织会暴露以前很多常规手段能压制的问题，比如终端的客服问题，都可以在关键时刻被意外暴露出来，然后再形成一种反馈，这个堰塞湖很厉害，是很多危机处置在第一阶段刚刚处置完之后马上面临的问题。然后有一个内外部的疫病阶段，有物质和精神上的，从心理学上讲，有一次的心理上的应激反应，这个应激反应会导致员工在各个岗位上、工作上、行为上的异常，可能会导致管理上的失效。还有社会信用下降，这个非常容易理解。还有危机后期，所有风控的手段本身是会制造新的风险的，我们在采取风控手段的时候要特别注意这一点，在后期到底用什么手段再来补充这个风险。

　　我们罗列了一些比较重要的，尤其我想大家应该关注一个问题，一个是公众情绪，公众情绪是有层次的，你在什么位点上，影响什么人，能达到什么样的结论或者效果。这个是一个很精准的东西，而不是一个靠人判断出来的，应该是专家判断，加上数据结合的东西。另外一个是猜测和道德绑架，猜测和道德绑架在咱们现在的事件里非常清楚，企业主出事情，或者社会一些仇富的心态，都会投射到你身上，对公司监管层不满，也会有投射。所以有时候经常出现道德绑架，这不是我们自己的原因造成的，但你必须处置。

　　内部的应激反应，我刚才大概讲了一下。

　　这里面有一个评估重点，还是所谓的正确的外部的反应、错误的外部反应，都要有针对性的解决方法。在内部信息与情报外泄加剧的问题，是大家要关注的。我们现在看到大部分出现黑天鹅事件的时候，很多岗位上的一些内幕信息和咱们所说的行业的水下的东西，外泄的非常非常严重。所以很多时候第二轮的攻击者，有可能来自于内部。

　　我们在策略选择上比较建议的是这样的一个原则，对组织来讲比较安全。第一是稳定、安全，减少后期隐患。在宏观环境中如何自处，是你在政治上的表态，这个很关键。我们现在所有的处置过程基本都会涉及到公司内部的心理抚慰和心理安定，这个在危机出现的时候，是比较重要的工作。

　　我们会建议大家，第一，迅速建立情报收集判断的小组，这个小组可以是平衡所有内外部的情报系统失灵，大部分公司会有一个类似于首席风控官的角色，有些是在老板的办公室，办公室主任，有一些是董秘，有一些是公关部。但是我们要说的是首席风控官的能力配备很关键。现在大量的风控人员和合规人员，要么是学法律出身的，要么是学财务出身的，有一些是做董秘出来的。但是危机处置的时候和风控重要的位点上，需要的是综合性的管理能力，至少要知道一些市场部、品牌部、公关部、其他质量控制部门的关键参数要点，否则在做策略的时候，很难及时响应。这个培训中国确实是跟境外相比，差蛮大的。

　　这是失误的后果。最眼前的就是市值损失，也是蛮长时间的，至少要打跌停一周。接下来可能是我们内部的情报的重要性划分，因为在这个时候所有人的能量、体力都是有限的，要把它放在跟这个事件逻辑相关性相当的位点上，而不是全面开花。

　　这里面罗列了四个重大信息情报外泄的点：采购部门、销售市场部门、IT部门和GR/IR/PR部门。

　　防止与补救。这是比较长期的系统工作，对SOP的改正，可能是目前最有效和最基层化的工作方法，当然法律底线，这是属于刑事风控的工作内容，但大部分律师都是商事律师，在面临刑事问题的时候，整个风控能力是不够的。风控的底线实际上是刑事底线，而不是商事底线，这个差异非常非常大。因为刑事风控整个逻辑系统和商事风控完全不在一个点上，包括证据的收集。

　　下面讲一下群众的力量。这点是大家特别关注的。危机出现的时候，所有机构会发现外部原来跟你好的人不一定好了，原来帮你的人不一定好了。一个正常该发的，正常该发的报告都不发了，要等、要观望。这时候要紧密依靠公司内部员工，因为现在是个人公众号时代，每个外部机构都在努力通过你的员工来获取信息。这时候员工以及他周边的朋友圈，释放好的消息，是对组织来讲非常重要的舆论基础。外部的投行、金融机构来调用你的信用度的上升还是下降，做这个判断的时候，还是观望。事实上它的水下的不告诉你的调研，都是在这里。因为那个可能表现出你的真实反应。

　　最后一个是声誉构建的层次和重点。这个里面我们为什么写了质保与生产、采购部门，因为这个部门很关键，大家都认为危机处置和黑天鹅事件，和质保没太大关系，但是今年315之后大家的观念完全改变，你对质保的知识水平和质保弹性的理解，不是一般的公关部门具备的，所以存在大量的信息差。界定的时候，这次危机是指向个人的还是指向团队的，或者是可以证明你管理失灵的，如果证明最后一点，对上市公司市值是非常长远的影响，因为这是系统失灵，系统失灵和部门失灵完全不在一个点上。

　　最后跟大家分享几个。外部世界的变化不要逆流而行，还是要顺应的。有很多一定要按原来的想法还是很稳定的，这个可能要有比较清醒的认识。

　　另外，竞争对手的错，有可能对你有利，也可能对你有害，这个完全看你的处置和你的应对。

　　第三，多维度信息露出的现状下，否认不但不能解决问题，还有可能是下一个陷阱。这涉及到企业的发公告，因为大量企业出现问题之后，第一时间会发公告。我们曾经跟踪过宝能和万科的事件，也涉及到恒大，这个案例里面我们看到在初期宝能的几个公告是风险很大的，因为公告可能一出来没一天，就有媒体的深度报告，马上给一个证据去证明它是错的，所以在这个方面否认有时候不是一个好办法，表现出负责任的态度，尽快的处置，是一个好办法。

　　第四，不论是内部还是外部的群众，都是需要特别关注的方面，全面依靠人民群众是比较好的工作路线，尤其在一个比较弱小的企业和比较大的企业发生冲突的时候，这个工作方法是非常有效的。

　　谢谢大家！