产品标准化100解：创行业记录的1.7万字长文，你想知道的100%都在这儿了！

　　首先要明白，产品标准化只是手段、工具，不是目的。标准化的目的主要是促使高周转，并预防产品走样，减少试错成本，所以不能为了标准化而标准化。当然高周转也不是最终目的，标准化的最终目的是通过高周转提高自有资金周转率和杠杆率，降低三项费用，进而提高投资收益率——要站在市场竞争和企业发展的高度理解标准化。

　　房地产市场发展到今天，大企业要竞逐排名，要继续做大规模，还要培育第二曲线，中小企业担心“小而没”，所以都陷入规模焦虑中。问题是，销售额无论是16万亿元，还是再多些或缩减些，市场容量毕竟是有限的。也因此，大家都想在有限的市场中抢占更多的市场。结果是，市场竞争越来越激烈，大家都陷入红海或丛林竞争中，甚至已到极限。但问题是，未来市场的潜在供应量（包括新开工和待开工的土储）已达百亿平方米，而且还会继续供地。这意味着未来竞争只会更激烈，甚至会很惨烈。面对巨量的潜在供应，即使是一线品牌房企，其实在销售时也没有绝对优势和必胜把握，因此也不能掉以轻心，否则就会掉队；中小房企就更不用说了：与到处攻城略地的一线品牌房企相比，中小房企几乎是全方位落后。

　　近两年，市场持续低迷，且无转暖迹象。体现在营销端就是，什么自媒体软文，什么渠道带客，该用的招数都用上了，可完成每月、每年的销售目标还是很吃力。与此同时，也有些项目销售非常好。究其原因，是产品定位精准，竞争力强。所以这两年下来，在残酷的市场面前，越来越多的企业终于认识到“产品守正，营销出奇”的道理和提升产品力的重要性了，终于开始在产品上下工夫了。如果说房企之间的竞争，1.0时代是土地，2.0时代是资本，那么这两年市场已进入3.0时代——产品竞争时代。市场进入产品时代的表征是，悄悄地进行产品研发的企业越来越多，创新产品越来越多，产品发布会也越来越多。

　　企业要想持续发展，不能总指望外部红利，而是要有产品这个“压舱石”，因为归根到底，企业是提供产品的，产品永远是企业生存发展的根本。如果产品力不强，拿地越多，规模增速越快，就越危险。反之，只要产品不愁卖，想多快就多快。

　　虽然市场竞争激烈，且潜在供应量大，但也别忘了，城市中还有70%的住房没有电梯，90%的人有住房改善需求，而且全国还有9亿人没用过马桶。因此，我们坚信，我国的房地产石材厂规模一定能上20万亿元。完全可以说，没有不好的市场，只有不好的企业，不好的产品；即使今后市场衰退了，行业也不可能死，可能死的是拿不出好产品的企业。

　　衡量企业产品力高低，可用三个指标。一是产品成熟度。产品成熟度越高，缺陷就越少，品质就越有保障；产品成熟度越高，越容易做大规模，越容易批量集采，所以成本更低且更可控，而且开发周转速度更快。产品成熟度可用标准化率高低来衡量。二是产品适销性。产品越适销，意味着性价比越高，越能满足市场和客户需求，反映在财务指标上则可用存货周转率高低来衡量（在项目层面，则用销售去化速度高低来衡量）。第三个指标是产品溢价力。利润率越高，意味着产品溢价力越强，也意味着可降价空间和对冲市场波动的操作空间越大，反映在财务指标上，产品溢价力可用利润率高低来衡量。这三个指标都可量化，能通过数据对标和插值赋分方法得出企业产品力的准确分值。我们不认为规模大的企业的产品力就一定强，也不认为美誉度能准确量化，因此用于产品力测评和排名不太合适，结果也不太准确。

　　要提升产品力，无非有两个抓手，一是产品创新，二是产品标准化。企业不是研究院，房地产企业也不是高科技企业，所以纯粹的研发创新根本不存在。创新的目的是为了提升产品力。但如果创新成果不能转化为标准化成果，就不可能放大创新成果的价值。所以，优秀的企业都能及时将创新成果不转化为标准化成果，并在标准化实践中不断创新，从而实现创新和标准化的循环互动。

　　要做出领先市场、超越竞品的产品，至少要做到“五个领先”：理念领先、模式领先、成本领先、标准领先、工具领先。因此要推行产成品标准化，起点最好是先明确产品战略，至少要先明确产品标准化战略。

　　房地产产品标准化的起源不是我国。日本三井不动产等推行标准化已几十年了。苹果手机是产品“创新-标准化-再创新-再标准化”的典型。

　　不要以为只有恒大、碧桂园在推行标准化，事实上，绿城、仁恒、龙湖、融创、金茂等主做中高端产品的，也都在推行，只是标准化程度没恒大、碧桂园那么高，或有意不宣传而已。可以说，规模性房企都在推行产品标准化。

　　在冲规模之前，几乎所有如今推行产品标准化的规模性企业也像现今的许多中小房企一样，产品差异都很大，基本上都是一个项目一个样。在差异化开发方式下，企业在拿地后，通常是先进行项目定位，而且这一过程往往需要几个月。在确定了项目定位后，通常要做产品策划、甚至临时研创，接着是方案招标、委托设计，设计成果评审、修改、再评审、再修改……这一过程往往也需要几个月。再经过必需的报批报建后，开工时间往往是在拿地半年后了。而开盘销售，则是拿地后10个月左右，甚至一年以上。众所周知，近年来，推行高周转模式的主流房企从拿地到开盘的时间通常是6-8个月，有些企业及项目甚至可做到4个月开盘，8个月资本金即可回正，甚至现金流回正——与产品差异化的企业相差几个月时间。切不可小视几个月的时间。假设一个项目前期投入是2亿元，按8%资金成本计算，每天仅资金成本就高达4.4万元；假设企业的有息负债100亿元，如果现金流回正时间比其他企业平均多3个月，资金成本就增加2亿元，每天高达220多万元！在自有资金有限、负债率较高、息率较高的情况下，时间就是成本，效率就是效益——而差异化开发与效率背道而驰！其实不仅是效率。事实证明，差异化开发方式也不能保证设计质量。在差异化开发方式下，因为产品成熟度不高，项目设计成果必然会有些错误，进而导致后期设计变更较多。而变更多，又会导致签证多，成本、利润难以控制，开发目标难以实现。另外在差异化开发方式下，往往是一个项目一个案名。因为案名不统一，品牌识别度肯定不高——这不仅增加了项目推广难度，也会增加销售推广费。正因为差异化开发方式有种种问题，所以当一些企业从单项目到多项目、从本地到异地开发过程中，越来越强烈地意识到必须要转变传统的差异化开发方式了，于是产品标准化也就应时而生。所以说，从差异化到标准化是规模化的必然选择。

　　恒大、碧桂园、中梁等之所以推行标准化，且标准化率高，是因为这些企业的主战场在三四五六线城市，而三四五六线城市都普遍存在基层员工专业经验、能力不强的情况。那怎么办呢？传统方法是人员更迭、培训、以老带新等。但事实证明，这些方法虽有一定效果，但并不能解决根本问题。要想从根本上弱化人员经验不足、能力不强的问题，还是要推行标准化。设想，如果产品标准确定了，那么项目定位、设计等复杂的事情都会变得简单了，也就减少了试错的代价和犯错的可能性，更不会再有同一个简单错误一犯再犯的情况了。这不仅能弱化人员经验不足、能力不强的问题，还能从根本上减低试错成本，避免产品走样。

　　推行产品标准化的前提是产品系列化。产品系列化和产品标准化是产品线开发的核心，所以做好产品系列规划是产品标准化的基础。

　　企业的标准化体系包括产品标准化、管理标准化和服务标准化。当然，不同企业的标准化体系不同，但无论如何划分，产品标准化都是企业标准化体系的重要组成部分。

　　为了提高开发运营效率，很多企业也在管理上下功夫。管理是有责、有序、有效、高效运行的基础。但要从根本上提高开发运营效率，仅靠推行管理标准化是不行的。举个简单例子。假如没有产品标准化作为支撑，而仅靠制度流程和KPI考核，绝不可能做到拿地后当天出图，甚至T+40（拿地后40天）完成设计都很难。但如果有产品标准化作为支撑，至少T+40能完成设计，T+60能开工，T+180能开盘。正因为认识到这一点，所以越来越多的企业只是将管理标准化当作基础，将推行产品标准化作为提升开发运营效率的抓手。无数企业的事实证明，在管理上频繁折腾（包括调整组织管控模式、优化流程等），越折腾问题越多，或者业绩受阻后在管理上折腾（买卖不好整柜台）。而推行产品标准化后，因为业绩速增，管理问题反而能自然化解。

　　如果说前几年对产品标准化还不理解或不认同的话，那么时至今日，业内基本已形成共识。所以标准化的关键问题不是做不做，而是如何做。

　　总结主流房企推行产品标准化的方式方法，可分为三种或三个流派。第一种以万科为代表，主要是以标准做法和样板标准化、模块标准化、部品标准化为主，并积极推行建筑工业化(住宅产业化）；第二种以恒大、碧桂园为代表，主要做法是以单体标准化为主，进行大面积复制；第三种以融创为代表，主要做法是级配标准化为主，设计标准化为辅。难说哪种方式好或不好，主要看企业的实际情况，包括市场布局、产品定位，以及对产品及产品标准化的而理解等。标准化没有标准化模式，适合的就是最好的。作为业内唯一一家以产研与产品线咨询为第一主业的专业机构，兰德咨询的资料库中有许多标杆房企的产品标准。综合各家企业的标准内容及落地成效，兰德咨询认为并建议主做刚需、改善型住宅的房企，最好的方式是单体标准化和示范区标准化为主，标准化做法（通则、导则、准则等）为基础。这种方式最简单，实践证明也最有效。

　　产品标准包括哪些标准，这取决于不同企业对产品内涵的理解和界定。有些企业将产品标准仅理解为设计标准，这显然不全面。如果标准仅是设计标准，几乎可以肯定地说，标准很难或几乎不可能落地。其实产品涉及成本、技术和工程营建，流程从产策到成品，因此产品标准包括设计标准、级配标准和精工标准。其中，设计标准有包括建筑、景观、精装设计标准等，级配标准包括成本等级标准和部品配置标准，精工标准包括工艺工法标准和品控标准。事实上，这些标准仅是围绕产品这个物理空间，而不是围绕生活。从产品到生活，是对产品认识上的进阶，也决定了产品标准的构成。基于“从产品到生活”的认知进阶，我们将产品视为空间、精神和服务的复合场，即产品=空间+精神+服务，进而围绕空间、精神和服务构建产品标准化体系。其中，空间主要着眼于场景，精神和服务主要着眼于体验，而产品和服务的结合就体现为产品服务化和服务产品化。仅从物理空间这个狭义的产品出发，设计标准也不仅包括建筑、景观和精装，还包括标识化IP、精细化、健康、智慧等专项设计。要深入理解这些，有必要且必须明确产品标准化的导向，否则不可能形成有、血肉、有灵魂的产品标准——没有灵魂的产品，就没有生命力，也不可能穿越周期，更不可能形成“空间+精神+服务”的产品标准化体系。

　　评价产品标准化程度高低的指标是产品标准化率。产品标准化率目标是产品战略目标之一。产品标准化率目标包括设计标准化率目标、部品标准化率目标等。不同房企、不同咨询机构对标准化率的定义不太一致。作为长期专注于房企战略和产品线咨询，且是业内唯一一家以产品线咨询为第一主业的专业机构，过去十多年来，兰德在不同阶段对产品标准化率的定义也经历了几次升级。以设计标准化率为例，我们现在对标准化率的定义是标准化模块的投影面积占比。关于产品标准化率，特别强调三点：第一，不同产品的标准化率不同（刚需比改善高，改善比豪宅高）；第二，产品标准化程度并非越高越好，关键看成效；第三，原则上，产品标准化率应逐步提高，但也也未必持续提高，保持在某一合理水平未尝不可。

　　特别强调的是，一定要把“空间”层面的产品理解为从产策到成品的全过程，因此产品标准至少要包括涵盖建筑、景观和精装的设计标准、级配标准和精工标准（3×3矩阵）。可以肯定的说，没有级配标准，或者是脱离量化设计控制目标的设计标准，没什么用，是不可能落地的；没有精工标准，也不可能做出类似绿城的好产品。有些设计机构给房企做产品标准化时，主要是设计标准化；有些以构建部品库为主（最终目的是收取供应商的入库费）的咨询机构，重点是部品配置标准；有些做信息化系统的服务机构，主要精力是构建架构，而不是研究制定标准——这些都不可能形成全面系统的产品标准化体系，也很难落地，即使落地，也很难有效。

　　设计标准是产品标准的重要组成部分。但提请注意的是，设计标准不仅是标准图，更不仅是户型库。兰德咨询将设计标准分为四个层级。第一层级是设计通则。通则主要是明确公司的产品理念、产品价值体系、统一设计要求等。第二层级是设计导则。设计导则也称设计指引。导则是针对不同产品系的。也就是说，商业、刚需住宅、豪宅、小镇等，设计理念、要求不同，要分别形成不同的导则。第三层级才是标准图和样板图。兰德咨询认为，户型库只是设计标准的基础，我们归为基础资料库，因为强排时实际应用的不是在户型库中选户型，而是最好直接拖拽标准单体。事实上，脱离立面、得房率、核心筒和户配比例而只做户型，没什么意义。建立户型库很容易，但最容易做到的事往往都没多大意义。

　　房地产产品设计不同于手机、家具设计，因为产品最终是城市风景的一部分，在企业内部也要独立核算，所以产品设计不仅包括建筑、景观、精装设计，还包括城市设计、规划设计、货值与现金流设计、场景设计等十大价值设计。从三大基本设计延展为十大价值设计是兰德咨询的产品设计思想之一。

　　在十大价值设计中排序第二位的是城市设计。一个房地产项目，无论面积大小，都是城市空间的一部分，最终呈现给城市的是一片丑陋的建筑，还是一道风景线，体现着企业的审美和产品水平。城市设计主要涉及产品形态或产品类型、产品线组合，以及产品形象、城市界面、泛光照明设计等。助力城市更美好是城市设计的宗旨。

　　紧随城市设计之后的是规划设计。除了惯常的方案内容之外，在方案中一定要图示并说明设计标准化率是多少，也就是标准化成果应用情况。另外，规划设计要包括示范区选址及空间预留，要能置入示范区、售楼处等标准模块。但现实中常见到的问题是，负责标准化工作的部门在项目设计实践中并不直接与设计单位对接，而直接对接的设计管理部门或一线公司又不太熟悉标准化成果，或有一定抗性。因此有必要明确标准化成果如何落地应用，并进行考核。

　　规划设计之后，建筑、景观等之前，是动线设计。动线包括地面地下归家动线、访客动线、快递物流动线等。之所以将动线设计单拎出来，是因为各个动线都跨度多个产品模块，且对产品形象和客户体验的影响非常大。

　　十大价值设计中排序第五位的才是大家最熟悉的建筑设计。建筑设计标准包括立面、户型等。兰德基于标准化落地成效较好的恒大、碧桂园、中梁等标杆房企得出的咨询经验和启示，建议建筑设计标准以单体标准化为主。当然建筑设计标准也要满足精细化、健康、智慧等专项设计要求（随后会讲到），而且要立足于领先市场，超越竞品。

　　建筑设计之后是景观设计。基于场景和体验界面，兰德咨询将景观分为边界景观、示范区景观和大区景观，并根据不同风格和不同成本等级，形成类似于魔方组合式的景观设计标准化体系矩阵。与其它设计一样，景观设计也要有设计理念。兰德近几年主推的是我们率先提出的“简约而不简单的V+100新景观”。所谓V+100，意指要作出溢价100元/㎡的效果，比如成本是400元/㎡，要做出500元/㎡的效果。当然，景观设计标准同样也要满足专项设计要求（下同，不再赘述）。特别强调的是，景观设计标准化的重点是示范区景观和边界景观。因为大区景观对工期要求不高，只需明确标准化做法，做到部分模块标准化即可，没必要过于。

　　排序第七位的是精装。无论精装多么繁复，交房时多么困难，交房后有多少投诉，都属于内功、能力问题。但可以确定的是，全精装交房是未来必然趋势，而且也是政策导向。因此，为全精装交房提供技术保障、形成设计标准是产品研发设计部门责无旁贷的职责。近几年兰德主推的是“标准化+个性化的V+200全精装”，最终形成包括售楼处、样板房、公区、套内、地库在内，不同风格和不同成本等级的精装标准化体系矩阵。

　　毫无疑问，融合建筑、景观和精装的示范区，包括示范区景观、售楼处建筑及软硬装、样板房软硬装，是十大价值设计的一种特别重要的设计。之所以说特别重要，皆因示范区对周转速度和产品形象的影响最大。提请注意的是，除了设计标准，示范区标准中还包括营建标准及控制指标，比如示范区及各模块面积占比，示范区景观与大区景观造价之比等。明确这些，与设计标准同等重要。

　　配套，包括配套用房、底商、幼小、会所、社区生活中心、地库等，也要形成设计标准，当然前提是要明确不同档次或不同产品系的级配标准。有些房企将商业设计和地库设计单列出来，其实是否没关系，只要标准化体系中包括即可。兰德认为，商业、地库归为大配套会更好些。

　　十大价值设计的最后一个设计，也是特别重要的一个设计是服务设计。服务设计与规划设计、功能性能设计、配套设计有一定交集，但又相对独立。之所以单列出来，目的是强化产品服务化和服务产品化的认知。比如，首层大堂中是否设独立出入口和存储间，要基于快递人员的动线设计，而出发点则是产品与服务理念。从这个意义上说，服务设计要与“空间+精神+服务”中的服务标准化统筹考虑。

　　定位设计、城市设计、规划设计、动线设计、建筑设计、景观设计、精装设计、示范区设计、配套设计、服务设计等十大价值设计围绕空间和服务而展开。

　　从传统的三大基本设计（建筑、景观和精装）延深出十大价值设计是兰德咨询践行“从产品到生活”而于2019年在业内率先提出的产品设计理念。十大价值设计当然还可以合并和进一步细分，但考虑到必要性、合理性和易记易用，我们最终确定为十大价值设计。“十”当然也有十全十美的意思。

　　归根到底，十大价值设计是对产品认知的提升，也是设计理念的创新和突破。未来的房地产市场，竞争一定会越来越激烈。如果不能在产品上领先，就难以保证竞争致胜。而要做到产品领先，首先要做到理念领先（“五个领先”的第一个），要提高认知，甚至对产品进行再定义。我们说“产品=空间+精神+服务”，从三大基础设计延深为十大价值设计，其实都是认知提升和理念突破。

　　企业秉承什么样的产品观，就会做出什么样的产品。但要做出好产品，鉴于房地产产品的特殊性，还要树立人居观、城市观等。兰德咨询将相关“观”汇总为“五观”，包括人居观、城市观、时代观、产品观和服务观。顾名思义，人居观是企业对人居，特别是未来人居的认识；城市观是企业对城市的认识。时代观是企业对产品未来趋势的认识。产品观（product concept）也称产品理念，是企业对产品的认识，主要体现企业的产品宗旨、产品精神和价值追求、设计宗旨和要求等。服务观是企业对客户、对服务的认识。

　　人居观、城市观、时代观、产品观和服务观是企业文化及价值观的一部分。兰德咨询认为，时下的标准化产品之所以缺乏“灵魂“，根本原因是企业缺乏产品文化。可以肯定地说，缺乏“五观”的话，就不可能有“产品=空间+精神+服务”的认知，也就不可能从传统的三大设计（建筑、景观和精装）延深出十大价值设计，更不可能构建出全面、系统的设计标准化体系。兰德咨询认为，构建企业的产品文化体系和产品价值体系是构建产品标准化体系的基础和前提。

　　什么是产品文化？按融创的说法，比如以做出好产品为荣，做出不好的产品为耻，就是产品文化。当然产品文化还有其它。相应地，无论产品好坏，以卖出去为荣，卖不出去为耻，则是营销文化。

　　为什么称为十大价值设计？因为我们认为产品设计应该是以价值为导向。其中价值的含义包括城市价值、投资价值、生活价值。好产品不能只考虑自己企业的投资价值（赚多少钱），还要考虑城市价值、生活价值，能助力城市更美好，生活更美好。

　　从企业LOGO上的品牌价值主张，到产品观，再到产品价值主张、产品价值树，直到产品价值阵列，甚或再制作出外宣或发布会用的产品价值白皮书，这条线串起来，就是企业的产品价值体系。产品价值体系是近几年我们做的较多的咨询内容之一。

　　价值导向的产品观，可理解为企业的“产品意图”。 产品意图越清晰，产品价值体系就越清晰，产品亮点、发力点、溢价点也就越清晰。

　　以打造有特色、有竞争优势产品的目的，在进行产品标准化体系策划和进行产品标准研究时，在十大价值设计的基础上，我们又进一步提出了“十大专项设计”。 十大专项设计包括投资、领先性、适宜性、IP化、精细化、健康、智慧、便捷、艺术化、文化。可以认为，十大价值设计是标准化体系的架构，十大专项设计则是针对最为最为重要的标准内容，是打造产品特色的十条线。

　　要深入理解十大专项设计，首先要深入理解未来产品的“四化”趋势：细分化、精细化、标准化、科技化。令人欣喜的是，包括旭辉在内的我们的客户，都高度认同我们提出的“四化”趋势。

　　近些年，很多房企都力求将健康、智慧打造为企业的产品标签。兰德咨询认为，绿色、健康、智能、智慧等，都可归为科技。精细化的内涵已包括人性化、全龄化、精工等。健康、智慧、便捷可合并为人性化，也可划归为性能设计（万科就将健康、智慧、便捷等划归为性能范畴）。兰德咨询认为，文化与艺术化不可划等号，缩为“文艺”又容易与娱乐划等号，所以我们将文化和艺术视为两条线。综上分析，包括投资、领先性、适宜性、IP化、精细化、健康、智慧、便捷、文化和艺术化的十大专项设计可汇总为“一投两性五化”。其中，“一投”指向经济，“两性”侧重于标准质量，“五化”则主要侧重于技术线和故事线。可以认为，“一投两性五化”是标准内容展开的十条线，也是评价标准质量高低的十个方面。

　　关于“一投两性五化”，可能有些人不太理解投资设计是什么意思。兰德咨询定义的投资设计包括成本设计（当然包括优化）、货值与现金流设计、利润与税筹设计。投资设计是产品模式、产品系研策的一项重要内容。

　　领先性是评价标准质量高低的重要维度。道理很简单，如果将两三年前（落后至少半代）的做法应用于未来两三年，肯定是不行的，结果是不仅不会促使高周转，反而可能造成滞销。领先也不能太过领先，落后一代和领先两三代的结果都可能是“死”，所以最好是产品要适度领先——领先半代、一代即可。

　　适宜性也是评价标准质量高低的重要维度。既然要推行产品标准化，原则上就不能放大不同区域产品的差异化，而是要追求标准的普适性，但同时也要尊重差异化。把握普适性和差异化的“度”，就是适宜性。

　　必须承认，时下产品雷同化现象比较严重。当然也有些企业的产品很有特色，泰禾院子系、金茂府系、绿城的桃李春风系列等，都具有鲜明的特色，也有一定的产品文化。打造有特色的明星产品IP，是很多房企的追求，但如何打造，却不知怎么找发力点。近几年，兰德咨询给一线品牌房企做的最多的一项咨询是产品力抓手。产品力抓手策研工作中，先是对标、分析、权衡、确定产品标签，然后再做产品差异化特色规划，抑或标签化IP规划。确定后，在产品标准化工作环节，就要进行研创，直到形成标准。十大专项设计中的“IP化”就是检验标签化IP规划在产品标准中的落位情况。

　　健康、智慧、便捷都是人性化的分支，也是高性能产品的重要组成部分。无论是健康，还是智慧，都要针对不同产品系和不同成本等级做好级配。

　　不同于文化地产或文旅地产的文化，我们所说的文化是指产品所蕴含、散发出的文化底蕴和产品精神。与其他专项设计一样，在做产品策研和产品标准化体系策划时，要进行文化价值点规划，并作为评价产品标准质量的一个维度。

　　想必有人会问：怎么没有场景，也没有体验？其实，以十大价值设计为经、十大专项设计为纬的10×10设计，均围绕生活场景和客户体验——场景、体验相当于经纬线环绕的地核。特别强调的是，并非每个价值设计线都要做十大专项设计。或许还有人问，为何没有色彩、光/照（采光和照明）、五感（视听等）？我们认为，建筑、景观、精装等价值设计均包括这些，因此没必要重复。

　　如果说产品标准化体系是人体的话，那么十大价值设计及各自展开的一二三四级模块所组成的架构就是“骨骼”，产品模块标准就是一块块“肌肉”，而十大专项设计则是“神经”系统，产品观则是大脑，场景、体验则是中枢神经，“空间+精神+服务”中的精神，是场景、体验的感受（精神感受），是产品的灵魂。

　　十大价值设计和十大专项设计已应用于房企的产品系列研策、标准化体系策划、建模建库和标准优化工作中。特别说明的是，十大价值设计和十大专项设计并非都能形成标准图（将标准图理解为标准的结果），有些是产品研策、产品标准中通则和导则的内容。

　　产品自当以人为本、价值导向。在做价值导向的产品价值体系和产品标准化体系策划时，各个分支和分级模块可用传统的名称，比如“智慧”中的智慧家居，再比如景观中的边界景观系统中的围墙。为了践行从客户感受或体验出发，有的企业也用文案式修饰词。例如，产品“健康”改称为“健康生活”，“智慧”改称为“智慧生活，“厨房”修饰后变为“基于中式烹饪的厨房设计”，等等。兰德咨询认为，增添修饰词挺好，但问题是产品分支和模块有很多，要都增添上恰如其分的修饰词，实在是非常烧脑的一件事。鉴于此，内部用的技术文件可以不添加，用于外宣或产品发布会上发布的产品白皮书中可添加文案式修饰词。

　　级配标准是产品标准的重要组成部分。在构建产品级配标准时，要分别形成建筑、景观和精装的级配标准，还要形成健康、智慧等的级配标准。

　　务必记住，最终呈现给城市和客户的是成品，而不是图纸，所以精工标准也是产品标准的重要组成部分。近些年，很多房企宣传精工、精匠、匠心，但呈现出的最终产品还是很低劣粗糙。在给绿城做标准化咨询时，我们对绿城的工艺工法非常推崇，建议业内企业学习借鉴。我们坚信，匠人精神和对产品的精益求精，必能奠定行业口碑。

　　因为不同企业对标准化的认知、市场布局、产品特点等不同，所以产品标准化的构成、形式和方式也不同，加之不同企业产品标准的质量和推行力度不一样，使得推行实效差异较大。在兰德咨询看来，除少数企业之外，多数企业的标准化实效并不好。总结产品标准化落地难、实效差的原因，结合兰德的咨询经验，有认知和重视程度方面的，有市场布局和产品定位的原因（重点布局一二线城市、主做中高端产品的，推行标准化就较难），也有推行方式、推行力度的原因，但标准难以落地主要有两个原因：标准内容和标准质量。比如，时至今日，在构建标准库时，仍有很多企业从建立户型库入手。可以说，起步就错是业内企业构建标准体系的普遍现象。所以我们认为，标准化体系策划和建模建库是构建标准化体系的关键。举个最简单的例子。假若一个户型，领先性、适宜性都很好，一线公司自然没有不用的理由。反之，没特点、没亮点、不适销，你是项目总的话，也不会用。

　　有人认为一线标杆房企的产品标准都挺好。这是想当然。兰德咨询做过许多标杆房企的标准优化，包括体系结构优化和内容优化，也有很多标杆房企的标准。在我们看来，很多标杆房企的标准并不好，甚至还比较落后。之所以标杆房企销售额高，周转快，主要得益于品牌影响力大，营销气势强，而且高举高打。所以说，不要盲目照搬标杆房企的标准。不要盲目照搬，还有两个原因，一是产品有地域性差异，二是不同企业的产品观不同。

　　在构建标准化体系之初，有些企业贪多求全。贪多求全、想早日形成全面系统的标准化体系，也没什么，但问题是很难。我们建议，与其短期内成为身强力壮的大力士，还不如先保证四肢健全、结构完成、比例协调，然后再不断完善。最怕的就是想塑造个大力士，但起初就雕成了大猩猩。无论什么企业，标准化体系架构是基础。

　　在构建产品标准化体系时，多数企业由产研部门牵头。但提请注意的是，因为产品标准涉及设计标准、成本及部品级配标准、精工标准，所以需产研、设计、成本招采、工程、营销等多个部门参与。为此，建议企业成立标准化委员会（还包括管理标准化等），至少要成立产品标准化领导小组，还要有制定标准化推进方案和计划。

　　再次强调，标准质量是决定标准能否落地推行的关键。但遗憾的是，有些企业在决定构建标准化体系之后，落实到部门时，因为有KPI考核，所以往往是为了在规定时间内完成而东拼西凑。缺乏研创而仓促形成的标准，是不可能保证高质量，也很难落地。举个例子。有些房企或有的咨询机构给房企建标准时，方式之一是将内部标杆项目中的设计成果转化为标准。这种方式不是不行，但在转化时一定要评估是否能应对未来市场竞争。一般情况下，前几年形成的设计成果转为标准后，再应用于未来，在产品更新迭代速度很快的市场中，逻辑上说不通，事实上行不通。所以说，要保证标准质量，进行产研是根本，除此之外，没什么捷径可走。

　　鉴于产品标准化体系的复杂性以及研究制定产品标准的难度，建议企业找专业咨询公司和设计公司协作，并要明确工作流，形成高效运行的内外协同机制。

　　根据年报数据和我们所了解的客户信息，规模性房企的年度研发费用预算一般都在1000万元以上，多数房企的研发费用是年度销售额的0.3‰或万分之三左右。当然也有高的，比如万科、招蛇都在3‰以上。其中招蛇，我们做咨询时了解到，其产研底蕴比较深厚。相对而言，头部房企中，融创的研发费用较少。

　　要形成恒大、碧桂园那样的标准库，没几个亿投入是建不起来的。一般规模企业，也要数千万。兰德咨询通常将投入费用与未来三年累计销售额之比作为投入产出比。标准化的投入产出比大致在0.1‰或万分之一左右。

　　有了标准成果后，是不是还要上个信息化系统？如果有，当然好；如果没有，建议在标准经过一两次优化后再上也不迟。如果系统主要用于标准成果存储，其实意义不大。

　　推行产品标准化后，因为有了标准图，所以设计单位的工作量就会减少，而且标准化率越高，工作量越少。有些企业，目前已将项目设计费（包括各项设计、所有项目的平均设计费）降到40元/㎡左右，其中施工图设计费降到了10元/㎡以下。基本上，每年减低的设计费足以冲抵产研及标准化投入费用，跟别说周转速度提高后降低的三项费用了。

　　形成标成果准后，有些企业会选编、制作成产品白皮书，并对外发布。如果企业推行新的产品战略、产品系，或者有新的产品观、产品标准等，建议企业召开发布会。毕竟，产品做得好，也要说得好。这些年，我们给一些企业完成咨询后，也给企业编制产品白皮书。虽然白皮书编制、排版的过程比较痛苦，但参与发布时，也是颇有成就感。因此我们在发布会上的状态通常是，眼里写满了故事，脸上却不见风霜。

　　为了促使设计单位快速出图、一次出图，形成产品标准后，一定要对设计单位进行标准培训。在这方面，恒大做得比较到位。

　　无论标准质量如何，标准一经确定，要促使标准落地，公司领导要起带头作用，不能轻易推翻自己定的标准。而且为了使标准落地，还要制定明确的标准使用规定和指引。事实证明，仅有以上还不行，还要对设计单位和一线公司进行培训，告知如何使用标准，如何将“白图”（标准图）转为蓝图（项目设计成果）。不仅要培训，输出设计成果后，还要做“双线评审”：既要评审设计成果是否满足项目设计要求，也要评审设计成果的标准应用情况，以及有多少成果能转为标准（原先只是前者）——只有在项目实践中不断将普适性强、满足入库要求的设计成果转为标准，才能不断提高标准质量和标准化率。当然，众所周知，平常还要不断通过微创新来持续优化标准，还要每两三年对标准全面升级迭代一次，以促使标准至少领先市场半代——标准质量高，才是根本。

　　如果标准本身没问题，而且也有使用规定和指引，还做了培训，但一线公司还是有抗性，不愿执行，怎么办？遇到这种情形，可能是一线公司领导对标准化的认知和执行力有问题，但大概率是机制有问题。如果是机制问题，就要考虑改变建库机制了，比如由集团总部主责标准化体系策划和建模，一线公司主责区域标准。事实上，近年来一些标杆房企已将建库工作分给区域公司，而集团总部主要是统筹，在产研上主要是做一些基础性、通用性标准研发。但这又带来一个新问题：时间久了，集团总部的产研部门可能逐渐被边缘化，甚至花很多钱打造的产品展厅成了主要为宣传服务的花瓶。关于产研及标准化建库机制，我们也在不断思考、探索。因为各家企业的实际情况不同，所以业内也没主流或成熟的模式，关键是适合自己的就行。至于产委会、标准化工作领导小组和专项标准工作组的职责分工，属于技术层面的管理问题，还是一句话：只要适合自己企业的实际情况就行。

　　为了便于标准库建设和标准落地应用，建议企业从产业链战略和税筹角度认真考虑收购或成立自己的设计公司、精装公司和景观公司。至少TOP20房企中，有过半企业都有自己的设计院了。

　　多级管控的房企，建库时要让区域公司参与，并承接部分工作。标准落地应用后，区域公司不仅要用，还要会用，更要鼓励做一些适合区域特点的适当创新。当然，总部也要收集标准修订意见。如此，才能实现创新和标准化的循环互动，才能促使产品标准不断完善。

　　根据我们的经验，已形成的产品标准，原则上最好每年优化一次，每两三年迭代一次。再次强调的是，一些标杆房企的标准未必好，对我们来说，能很容易找出几百、上千处优化点。举个例子。一次到一家著名房企的一个城市高层豪宅项目参观，发现有健身跑道。这种做法花了钱，使用效率却不高，因为住豪宅的人都到会所或俱乐部健身，很少有在室外大汗淋漓地跑步的。在高端项目中布配置跑道，想必是身为刚需或改善型人群的产研人员、设计师做的。当然，这家房企随后也改了标准。对内行人来说，特别是对成本和产品有责任感的人来说，有些事一点就通，但如果不点，可能一直意识不到。

　　在做标准优化迭代时，我们还会提出很多颠覆传统做法的新做法。举了例子。单元入口是建筑的产品模块之一。很多首置首改、改善类项目的门斗都采用玻璃雨棚。玻璃顶棚采光好，而且各家都用。可能是太司空见惯了，因此几乎没人从美观、耐久性等方面思考有没有问题，有没有更好的做法。问题是显而易见的，而且一抬头就能看到：玻璃顶棚上，几乎都有枯叶、泥土，甚至垃圾。这不能怪物业，因为确实不便清理。玻璃顶棚还有个问题，就是容易破碎，更换也往往不及时。其实不仅是单元入口，地库入口也有同样的问题。那么，有没有更好的做法呢？当然有，只需用板材辅以灯光照明即可，而且这种做法很利于提高品质感。发现这个问题后，我们给多家房企给出了优化建议，如今都转为普遍采用的产品标准了。关于地库入口，尽管这几年度知道做建筑化入口了，但还有个普遍存在的问题，就是入口处几乎都放有防汛物品，有的沙袋上甚至长出了草。总之，很不整洁，更不美观。在我们优化迭代后的标准图（意向图）中，将建筑化入口两侧的墙柱改为了空心的，将相关器材全部收纳进去，很是整洁、美观。必须承认的一个普遍现实是，设计图、效果图上都不会出现有枯枝烂叶的玻璃顶棚，不会出现堆放的防汛沙袋，因此要做好优化迭代，只能靠用心，当然前提是要心中有美，要有创造美好的强烈使命感。

　　创新之所以少，不是因为创新不重要，而是因为很多人都停止思考。真正的创新产品，是征服客户，而不是迎合客户。

　　有的企业，前年推出4.0产品，去年是5.0，今年又到了6.0。这种情况，基本上可以认为，而且事实上大都是宣传噱头，因为产品迭代速度没这么快。

　　我们给房企做现有标准的优化迭代时，有个收费区间。在收费区间内，按优化迭代的点数收费。这种做法，合情合理。

　　做优化迭代多了，我们的咨询师有时会变得比较躁郁。因为有事实在不明白，很多企业的产品缺陷怎么就用了很多年，怎么就不动动脑子，怎么就不改一改。开玩笑地说，我们收取的优化迭代费，其中有精神损失费。

　　产品不同于流程制度。对中小企业来说，千万不要盲目崇拜和照抄照搬标杆房企的产品标准，一定要结合自己的产品特点，研发自己的产品标准。客观地说，在规模上赶超一线标杆企业很难，但在产品上，完全可以后来居上。特别是二三四梯队的房企，要坚信一点：地产江湖之中，既没有永远的王者，也没有永远的输家，谁都可能逆袭成功。碧桂园、融创、新城、中梁等都是逆袭成功的典型。

　　网络上不时看到的资料，比如某某公司是怎么做地库的，某某公司的神户型等，几乎都是过时的资料，都没什么用，因为不同企业的产品观、产品价值体系、产品做法等差别很大。没有主线、东拼西凑的资料，切勿硬塞入产品标准中，否则久而久之，标准化体系就会成为四不像的怪胎。

　　无论什么企业，在浮躁的大环境中，只要静下心，潜下去，扎扎实实、一步一个脚印地做产研和标准化，一定能很快做出领先市场、超越竞品的产品。怕就怕，今天景观学龙湖，明天建筑学绿城，后天成本学中海，最后发现还是原地踏步、没有思想、没有灵魂、没有特色的躯壳。咨询实践中，我们经常劝告客户要有四个自信：智商自信、认知自信、战略自信、产品自信；推行标准后，也经常建议客户要紧贴标杆房企拿地，要敢于面对面比拼——只要产品好，一定能赢；只要赢几次，一定会自信。当然无论什么时候，也不能像个别标杆企业一样自我封闭，盲目自信。其实真正自信的话，也没必要与其他企业比。

　　评价产品标准化成效如何，最终只需看一个指标就够了：现金流非正常（不满足现金流高周转基准要求或预期计划）的项目在15%以内，如果超出15%，说明产品标准化还不足以支撑高周转。

　　对产品自信的话，可将标准图、设计图、效果图、实景图进行对比。融创就是敢于进行效果图和成品实景图对比并公示的企业之一。

　　有敢于做效果图和成品实景图对比并公示的，但迄今为止还没一家房企敢于拿出交付后的产品全生命周期实景图与效果图和交房时的实景图做对比的，原因很简单，因此产品“衰老”速度太快，三五年就面目全非，不到十年内就惨不忍睹。

　　为了做好深度产研，我们在给一些房企合作，针对交付后的项目做产品全生命周期跟踪。跟踪内容主要有设计缺陷、耐久性、部品使用情况等。跟踪发现，问题很多，特别是景观和精装。举个例子。某TOP10房企的改善型住宅，室内电源点位闲置率超过30%（增加成本又浪费），平均每家的移动插排超过7个（有安全隐患且不美观）。再举个例子。某TOP10房企的高端住宅，阳台近20㎡，比次卧还大，竟没有设水盆，也没收纳，顶部也没安装秋千、电扇等的构件。有生活常识的人都知道，一些老人、儿童并不能长期在空调环境中，而且阳台上养花、晾衣服也需要通风。为此，我们已制定了阳台标准。

　　某种意义上说，如果真正理解标准化的话就会越发觉得，标准化不是目的，而是工具和手段，归根到底，标准化是一套语言，一个系统，一种文化。

　　好的产品一定是“空间+精神+服务”的复合场，一定是有灵魂的；好的产品标准化在弱化个人经验和能力的同时，会放大对人员能动性、创造性的要求，也会释放人的潜能。

　　无论你是房企领导，还是做研发设计的职业经理人，还是兰德的产品咨询师，你留给后人的，或者能让后人记住你的，不是销售额，而是留在世上的产品，更不是图纸，而是可传承的产品标准。

　　如果还有反对产品标准化的，那就继续反对，继续游离于主流模式之外吧。有些企业和有些人，或者是逐渐被边缘化，或者是“格式化”——与电脑老化一样，只有格式化才能获得新生。如果有人饱受痛苦而不愿改变，那么他就需要痛苦。

　　黄河有99道弯，最终注入大海。企业发展也会经历无数曲折，但只要坚定方向，一定能做出领先市场的产品，一定能进入没有对手的蓝海。

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