普洛斯：三元闭环支撑风雨二十载，物流生态布局行业未来 | 产城白皮书03

　　本文节选自《2019中国产城运营商30强白皮书》，阅读全文请见本书

　　文|池至鸿

　　本文字数：2305，阅读时长大约5分钟

　　普洛斯企业主营业务

　　与布局情况

　　part.01

　　普洛斯业务遍及中国、美国、日本、印度、欧洲、巴西。是中国最大的现代产业园的提供商和服务商。普洛斯及旗下品牌环普，在42个战略性的区域市场投资、开发并管理着370个物流园、工业园及科创园，拥有并经营占地约5,800万㎡，建筑面积共计约4,000万㎡，价值约290亿美元的物流基础设施，已建成的仓储面积约为2,570万㎡。

　　图-普洛斯城市布局情况

　　图-以技术和数据为核心驱动的普洛斯物流生态

　　企业模式分析

　　- 三核联动体系

　　part.02

　　2.1基础业务模式 – 收购、定制等多种模式组合

　　在自身不断发展强化后，普洛斯具备了主导型物流地产商的两大核心竞争力，也是其他竞争对手无法逾越的护城河，即遍布全球的规模化物流网络吸引了DHL（敦豪）、联邦快递等第三方物流公司的合作，二是其定制开发和供应链整合服务吸引了许多大型企业集团，并由此开拓了新市场。

　　普洛斯提供一系列与物流设施有关的服务和产品，其中包括多租户物流设施开发、定制开发、收购与回租。

　　多租户物流设施开发：一般来说，租户倾向于选择多租户方式。在这一方式下，普洛斯根据市场调研和其经验设计、建造、并最终管理高质量的销售设施。

　　定制开发：这是专门针对某一客户的租赁方式。具体来说，普洛斯根据某一客户具体要求，为其建造设施。普洛斯拥有所有权和出租权，在具体定制业务方面主要针对耐克等全球化企业居多。

　　收购与回租：对客户而言，这更像是一种融资方式。普洛斯从客户手中买入销售设施，然后向客户回租，最终使客户享受到轻资产优势。

　　2.2三核联动体系 – 在资本方与资产方之间做整合的发展模式

　　主导型的物流地产商，对选址能力和资金规模有非常严格的要求，普洛斯创造了一种“三核联动”的闭合循环体系，这一体系一举帮助普洛斯成为全球物流地产的标杆。

　　2.2.1前端 – 投资：区位优先，对于土地价格不那么敏感

　　（1）普洛斯的地产开发部门是普洛斯其他两项业务的基础，也是最重要的环节，包括投资获地、项目建设开发，最终建成可用于物流业务操作的物流产业园区。当出租率达到六成左右时，该项目就被移交给物业管理部门进一步招商。

　　（2）资本估值特点下，普洛斯对区位选择非常重要，区位是估值的要素合前提。对于持有物业来说，决定物业估值倍数的资本化率主要取决于区位，故普洛斯主要选择一二线城市作为优先布局区域。

　　（3）资本模式下，普洛斯对于投资阶段土地价格不那么敏感，这是普洛斯敢于在区域高价拿物流土地的重要原因。普洛斯本质是一个资源整合者，卖方是政府或区域资源方，买方是基金，以金融模式运作，赚的是服务费。对于传统物流地产商而言，需要考虑投资回报周期，而对于普洛斯而言只要拿地-建成-招商，只要最后资产价格基金可以接受即可，普洛斯本质是从基金手中获取服务费。

　　（4）资本模式下，从政府或者二手市场拿地，普洛斯都乐于接受。对于二手市场拿地，部分价格相对公开市场低，而这也为普洛斯在收并购方面操作留下空间。

　　（5）地产开发部门大致为普洛斯贡献了60%的营收与30%的利润。

　　2.2.2中端 – 运营：前期项目租金是生命线，后期则逐步宽松

　　（1）项目交与物业管理部门后，管理部门进行招租及销售工作，并提供物业管理以及一系列的相关增值服务。物业孵化的最终目的是租金产出的资产回报率达到年化7%以上，这是下一步置入基金的前提。当出租率接近满租，同时租金回报率达到7%时，该项目就会被出售给普洛斯旗下的物流地产基金持有，接下来普洛斯公司自身只负责这些物业的管理和长期运营。

　　（2）估值特点下，项目租金是普洛斯前期的生命线，即使不租，也要租一定要到对应租金，其根本原因在于NOI直接决定了项目估值，与其损失项目估值，导致最终受益受损，不如暂时不租。而一旦置入基金，在租金按对应设定要求即可（一般是年增长5%），虽然也有超额分成收益，但相对压力较小。这与传统商业地产试图榨尽商户最后一分利润的模式有所不同，这根本改变了持有物业发展中租户与房东的博弈逻辑。

　　（3）普洛斯采用高标仓库、厂房也是出于投资回报率考虑，即在看准市场机会的基础上，投资回报曲线中寻找一个最佳平衡点，让单位成本可产生最大的单位收益。

　　（4）本阶段将为普洛斯贡献30%的营收与50%的盈利

　　2.2.3后端 – 资本退出：只有让资产流动起来才能赚钱

　　（1）由基金机构发起基金（普洛斯作为主要投资人，收益方面：当合伙人年化收益率（单利）达到8%时，普洛斯享受超出8%部分收益的20%的超额收益），进行资产管理、投资管理、资本管理、收益分配。7%收益租金增长成8%，再下一次交易过程中能给卖个好价钱。当基金到期后，通过资产上市或是发起新基金，推动基金模式持续发展。

　　（2）项目招商孵化期间，租金只要覆盖运营成本+融资成本即可，资产要流动起来才能赚钱。6%收益租金增长成8%，再下一次交易过程中能给卖个好价钱。

　　（3）基金管理部门在整个“闭环”中同时起到了“融资者”与“新利润赚取者”两大作用，接近满租的项目通过基金的发起人和一般合伙人身份获得一定的业绩提成。而这些租金和分红收入又成为了开发部门的开发资金，实现了资金的闭环再生，使得公司的整个“生态圈”得以在最大效率下运转，为公司的长期高速成长提供了良好的财务环境，同时亦通过引入各大财团的战略投资者以提升公司在各个国家的政治地位及政策资源。

　　（4）基金管理部门贡献6%左右的收入和14%的盈利。

　　亿翰观点

　　part.03

　　在“三核联动”的这种模式下，从投资回收期上讲：在传统的自持模式下，通过租金收回投资，通常投资回收期在10年以上。在基金模式下，开发部门90%以上的资产置入基金，提前兑现了物业销售收入和开发利润，投资回收期相应缩短到2~3年。

　　在资金上：通过基金模式撬动3~5倍的股权资金杠杆，再通过50%的负债率撬动两倍的债务杠杆，普洛斯将总的资本杠杆率放大到6~10倍。

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