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呷哺呷哺转型“优衣库”

2020-06-30 09:33:41 亿欧网 

自2017年开始,呷哺呷哺就在其创始人贺光启带领下,从快餐转型休闲正餐。

这家小火锅的代表品牌一直在自我革新。一方面持续改造门店,降低U型吧台,增加聚会餐桌;另一方面不断升级产品,价格逐渐升高;并辅之以茶吧植入,希望创造另一复合消费场景。

但转型必然伴随阵痛。食材和人力成本的持续上行,并且火锅赛道竞争者近年加入众多,对于呷哺千家密集门店形成部分吞噬,翻台率减弱,而新开辟的茶饮品牌“茶米茶”,尚未发挥补充作用。

2019年8月,原CFO赵怡接任CEO职位。如何带领一个近二十年的品牌在转型阵痛中破茧重生?成了赵怡面对的最大挑战。

重塑高质量门店

1998年成立的呷哺,开创了时尚吧台式小火锅业态,是大众火锅赛道中的佼佼者。如今,当初的市场竞争者们也开始出现压力,速度变缓。

赵怡坦言,因为消费观念都在升级,呷哺的升级势在必行,否则会被时代淘汰!但升级并不意味着仅在装修上发力。

一个好的门店模型应该是包含品牌植入、菜单展示、定价策略、服务模式、设计理念、员工工服等在内一体化的模型。如果仅依赖经验,头疼医头,脚痛医脚,这样开发出来的餐厅模型,缺少品牌灵魂,只是换装而已。她多次提到呷哺很像优衣库,可以依托强大供应链系统,彰显健康时尚和物超所值品牌形象。

因此,赵怡上任后,与团队围绕门店模型,逐步深挖呷哺背后的价值。不但根据主力群体,适度调轻门店模型,以保证消费族群在呷哺的全时段消费都有良好体验及物超所值感受。同时,倡导一种新型聚餐方式,引领后疫情时代消费潮流的新时尚,不仅可以一人一锅独乐乐,也可以享受多人聚餐的众乐乐。

赵怡透露调整后的门店模型依旧围绕着呷哺的大众定位,只是更轻,更彰显品牌,同时兼具高坪效。她希望优化后的这一模型能获得年轻消费者们更多青睐。

小试牛刀半年左右,从结果上看,优化后的模型,在翻台及毛利上都比上半年有所增长,即将正式全面推出。尽管2020疫情,来势汹汹。但赵怡表示,既有的门店模型优化计划不会改变。

速度与理性

2015年餐饮行业的增长率重回两位数,此后便一直以高于GDP的增速向前奔跑。

过去五年,是餐饮行业的高速增长的五年。2019年,餐饮整体餐饮规模已达5万亿左右。

因为前景广阔,餐饮入局者众,且纷纷加速扩展,呷哺在加速拓展过程中,也出现了一些因追求门店数量而导致的质量问题。

2020年的疫情其实给市场按下了暂停键。

赵怡表示,呷哺也会借此次疫情的机会,重整旗鼓。如今呷哺的门店已突破千家,靠“人治”已经不够,建立系统性规划及管理机制开始被提上日程。

在过去一年,赵怡带领呷哺大数据团队建立起了一套门店开发系统。只要给出一个具体地址,系统就可以清晰判断出,该区域的商业地产空间、市场容量、租金范围客群属性,还可以试算出大致的销量等。

据赵怡透露,目前这套边系统在边使用边校准中,已能够协助开发及市场负责人解决部分门店模型问题。

不过,关于门店问题的解决到底要靠人还是系统,在呷哺内部还存在着争议。

部分管理层依然认为门店出现问题是因为人的问题,这批人不行,换一批有经验的人就行了,没必要用系统。但着眼于未来的赵怡认为,“换人非长久之计,优质且长期发展的企业,必须具备系统思维及能力。”

多层次产品策略

面对越来越复杂的竞争环境,赵怡认为产品是整体品牌短、中、长期发力的核心有力抓手。

除了呷哺传统高品质的羊、牛肉外,她也带领产品组重新梳理品牌和产品的策略定位,清晰定义出‘利基产品’、‘明星产品’‘季节产品’及‘补充产品’。哪些是短打,打完收兵,哪些长打,必须占领头部,建立垄断,甚至在上游对地位,哪些需要不断坚持优化,成为品牌名片之一,赵怡和团队都想的很清楚。

新产品策略卓有成效。2019年下半年,虽然牛羊市场价格上涨近30%,但经过调整及17款新品交叠推出,和品类互补,呷哺的毛利增长竟然还超过上半年。

此外,在疫情期间,赵怡也带领团队在同步研发下午及全天时段对补充产品,以此充实产品库。

当亿欧提及新推出“in xiabuxiabu”,赵怡笑了笑说,随着消费市场越来越细分,消费分级也成必然。不同消费人群在不同时段的需求都需要被满足。

定位于年轻新生代的In xiabuxiabu就是在此基础上诞生的。作为呷哺年轻态下的子品牌,In xiabuxiabu的选址大都在潮流及地标消费场所(这意味着较高的租金,但目前店铺数目还很少),呷哺给In xiabuxiabu的定位是汇创意灵感,精选全球潮货,是代表自由、灵感、强调跨界的“in 时尚”灵感火锅。

除In xiabuxiabu外,呷哺集团在子品牌层面也已布局了湊湊、食品公司、呷煮呷烫,茶米茶等。事实上,早在2014年,呷哺上市之初,已按照五年策略做了多板块轮打的布局,目前多个子品牌齐头并进,都在稳步发展中。

如今的呷哺呷哺集团,覆盖客单价从40元到200元的消费人群,囊括堂食、外卖、家用调味品、下午茶、夜宵等多场景的产品线颇具雏形。

人,永远最重要

据呷哺员工反馈,赵怡最常挂在嘴边的就是人、企业文化。赵怡在交谈中透露出的很多细节,也看得出她作为女性管理者对于“人”的细心和用心。

如今,很多从呷哺出去的员工开始重新关注呷哺,并为呷哺打call。这似乎表明呷哺品牌及文化正在复苏。

赵怡希望打造出呷哺的黄埔军校,同时把呷哺缔造为消费者及员工最喜爱的品牌。但是人情温暖之外,在管理中赵怡,显露更多的其实是作为改革者的“坚韧”。

呷哺已由前期的六个市场大区扩大到十三个大区。扩张之下,关于优质人员的孵化正在变得越来越重要。

“人”被看做是呷哺现阶段的第一优先要素。但那些在企业初级阶段可行的过度依赖KPI管理方法,已经不能适合当前的呷哺。赵怡认为,呷哺需要一套能够奖惩分明,同时缔造高潜员工与呷哺不断成长的系统性建设。

上任后,她就带领HR启动了呷哺二十年来最严苛的人才盘点系统。

此后,相继建立起利润分享机制、垂直高效的培训体系,并通过两次人才盘点,为呷哺的进一步扩张,储备了关键人员,也尝试建立了加盟制度,首先对内部员工开放。

被问到作为一位女性管理者,在推动改革时是否有难度时,她笑着说“其实做管理其实并无性别之分,打造一套体系化管理制度才是呷哺永续发展的硬道理。”

时尚张力刺激

过去的二十年中,呷哺在品牌层面发声甚少。尽管营收已达数十亿元,但全国性品牌影响力有限。

作为长期接受外企“品牌为王”教育的职业经理人,赵怡尽管对老呷哺人充满了敬佩,但也认为如果打造品牌,仅仅靠匠心是不够的。她直言“单纯依靠营运撅着屁股干很难成为行业翘楚。brand driving(品牌驱动)才是成功企业的必然。”

如果没有足够的品牌号召力,异地扩张也会面临较大的挑战。

梳理清晰呷哺的定位后,赵怡就着手开始调整呷哺的整体品牌策略,包括对外宣传策略与实施计划等。

呷哺的内部数据显示,自赵怡接手以来,呷哺已经在近百家媒体,进行了近千余次的正面曝光。值得一提的是,在疫情期间,呷哺也主动承担起社会责任,品牌力也有了不少提升。

此外,为了重拾呷哺对年轻人的吸引力,同时深挖下零售端的潜力,呷哺尝试与潮流品牌、和大IP合作,制造出了很多话题度与销量并举的营销事件。比如和攀登者及唐人街探案三的联动推出的“盲盒”,都是在电影还未上映时,盲盒就已售罄。

盲盒的受众主体是非常年轻的,江湖有言:“70后炒股,80后炒房,90后炒鞋,00后炒盲盒”。

在融入国潮元素的“520储值活动”中,呷哺更是提前15天通过线上下锁定1.3亿储值消费。新鲜的潮流玩法,让呷哺年轻的品牌调性开始被激活。

后疫情时代的危与机

2020年一季度突发的疫情,给餐企带来了巨大挑战。

连锁经营协会的《新冠肺炎疫情对中国连锁餐饮行业的影响调研报告》数据显示,餐饮业1月份销售额同比下滑0-30%;2月份销售额同比下降已达80-100%。很多餐饮同行也没有能够熬过疫情。

被问到疫情期间的压力时,赵怡坦言遇见这样的黑天鹅事件,压力大是肯定的。

但是作为职业经理人,本就应该具备在各类情况下都能独立决策和运作的能力。因为自己深知“一旦领头羊不稳,其他人都将溃不成军。”

故此,面对疫情,她迅速调整心智,团结管理团队,快速布局。

不仅争取降租降息,并通过一系列举措确保公司基础现金流稳定,为长期“抗战”准备弹药;也快速快速应变,通过开发惠民超市、电商平台、微商超、到家,加大外送(全国1000多家门店,其中有200家门店支持外送)等多种方式并行,释放库存压力。

但是开源及在风险中占领先机也很重要。因此,在维稳之外,赵怡也不断捕捉新店机会,并在后疫情时期,探索布局、探索生鲜、私欲流量及社区合伙人等多个领域和赛道。

赵怡说自己以往自己很多职业经历都与策略相关,同时是喜欢挑战的人,越遇到问题,越兴奋,很享受整体规划与解决问题的过程。

为什么是优衣库?

2016年开始,全球服装疲软,快时尚行业盛极而衰,当时的优衣库业绩同样下滑,进入调整期。

但凭借着向下强化舒适感和性价比,向上通过大牌合作款丰富质感和设计,优衣库很快重新吸引着年轻消费群体,实现逆势崛起。

穿衣吃饭,是人类最基础也最高频的消费需求,大众定位,才能满足大多数人的需求。不论时尚风潮如何变幻,优衣库高性价比经营策略、年轻化的品牌定位一直是其根本。

转型中的呷哺呷哺,亦是如此。

随着消费风潮逐渐回归理性,兼具品质和价格优势的消费品牌开始重新受到青睐。

从这个角度上看,转型“优衣库”的呷哺,值得期待。

(责任编辑:宋虹姗 HO031)
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