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万科物业CEO朱保全:过去15年物业没打过一场胜仗

2020-09-23 08:57:11 和讯房产  盐阿白

本文转载自公众号:“未来可栖”

文|盐阿白

“干啥啥不行,收钱第一名”

近日,宁波“中梁首府”的几名业主,因为不满物业方启动收取人防车位租赁费,将这面锦旗送给万科物业。

“嬉笑怒骂,看客各自欢腾”,就像万科物业在回应中所说的那样,以此事为导火索,一时之间,在全国内掀起了一波业主给物业公司“赠锦旗”的冷嘲热讽。

物业行业又一次站上了风口浪尖,成为了众口讨伐的对象。

在这场风波之中,或许只有万科物业挺起了腰板:青山绿水,江湖再见。

在万科物业CEO朱保全看来,物业在博弈之中,从来没有赢过。在不久前的JUMP大会上,他提到:

“在过去15年里面,物业公司与各个行业没打过一场胜仗。电梯广告全覆盖了,快递全覆盖了,中介全覆盖了,外卖全覆盖了。

现在最可怕的是业主自己从小区里面开始搞社区团购了。原来是别人进来,现在是从里面出去了。

被一一攻破之后,物业公司在这个过程中显得毫无还手之力。”

而就是这样的“弱势群体”,在资本市场上却十分强势。

作为优质的现金流行业,物业服务具有可持续性的收益,社区中潜在的附加服务,也让行业具有巨大的增值潜力。在资本市场上,物业企业的估值与PE的表现都十分耀眼,许多top级房企也纷纷启动分拆物业上市的步伐。

弱势的执行力,强势的资本实力,物业行业陷入一种“口碑与市值”相背离的怪象。

而怪象背后,实际上是社区多业权与单一业权,业主个体与群体等多方面的博弈。

物业究竟管理什么?

物业公司凭什么能够拿到几十倍的PE?

行业的“故事”应该由谁来说?

在不久前的JUMP大会上,万科物业首席执行官朱保全给出了答案。

以下为朱保全演讲:物业的本质(有删减)

最近有一些锦旗火了。

这话说得没错,但这背后实际上是大家对物业管理的不懂。并不是说送锦旗的人不懂,而是传播这个锦旗的人,大家不太懂这个是什么。

我觉得在资本市场炒作物业股价的同时,大家冷静下来,看看这个行业到底是什么,是非常有价值的。

上市物业公司市盈率中位值超过了45倍,这个大家都知道;但我们从外接的二手物业数据看,起始物业费收缴率小于70%。

虽然上市公司都愿意说自己是90%多,但是实际上我们收回来跟业委会签的这些物业项目,最开始第一年大概物业费收缴率就是70%,后来至少要用三年左右的时间,才能把它做上去。

我一直问这个答案到底是什么?大概就是物业公司收投资人钱的能力远大于收客户钱的能力。

所以这个故事到底是物业人的故事,还是投资人的故事?现在我们大概率其实还是开发商的故事。

No.1

物业是什么

首先城市很重要的一个数据叫容积率,物业管理跟容积率非常相关,城市它也是随着容积率聚集而成的。

这个维度,我们可以用二象限去看待。在一块土地证下面有多业权和单一业权,然后使用还是租赁,形成了两类业务,一类业务是PM(Property Management),一类业务是FM(Facility Management),分别是物业管理和设施管理。

今天大家对于这两件事情本身就是混淆的状态,所以在跟外国人做国际对话的时候,有时讲中国的物业管理,人家听不懂。

比如说我们做的很多企业总部的业务,大家都叫做物业,其实这个不叫物业。今天做的市政的业务大家也叫物业,其实这也不叫物业。

有了PM和FM的区隔之后,我们再来看物业。

PM用最形象的话描述,就是三个和尚挑水。一个和尚住独栋,一个小区就他一户,他是不需要请第三方公司的,请一位干活的人或者是自己干都可以。

两个和尚住双拼的时候,也可以比较容易达成共识。

但是三个和尚在一块儿,就不容易达成共识,最后一把火把庙给烧了。

所以物业管理的出现就是因为多业权出现在一块土地上。

对于在一个建筑里形成了多个业权或者多个租户的时候,在公共部位电梯、楼道、大堂、绿化等等这些事情上,就需要一个第三方的人来替大家把它管起来。

首先三个和尚先得开个会,大家达成共识,三个人一起凑钱。房间大就多出点,所以物业管理费计算按套内计算,但是物业公司的成本是什么呢?它管的是套外的。

比如说,我住一倍容积率的花园洋房,我付10块钱的物业费,好贵。其实如果你住一个两倍容积率的小高层,你付5块钱的物业费,享受的服务是远远好于那10块钱物业费的。因为它的公共空间远远大于室内的空间,也就是成本空间远远大于付费空间。

不住的房子要不要交物业费?但一个本质是不变的。不管你在不在家,你回来的时候,这个小区的保安在那站岗,家门前一路的灯是亮的,路是干净的,其实这跟你住不住在这里是没有关系的。

家里乱成什么样子是自己家的事,而小区的公共部分实际上是你和你邻居达成共识的事情。

另外,就是关于电梯如果出事,到底谁该承担责任?

你买房子的时候,开发商把这个电梯卖给你了,你是这个电梯的业主,如果这个电梯出了事情,第一责任人是业主。

那么你是不是真的要去承担这个责任呢?

那你是不是付了一个完整的费用,把这个责任转移给了这个电梯的维保公司或者物业公司。所以它其实是责任设备的关系,这本身这就是业权如何与责任相挂钩的最基本观点。

No.2

物业的核心能力是游说与专业

那么今天我们看物业公司,说考察一个物业公司的能力,到底考察什么?

物业公司最核心的能力,排在第一位的其实是游说业主,其次是专业知识,将绿化公司、保洁公司、电梯维保公司以专业的能力管好。

把物业公司形容为管家特别准确。管家是干嘛的?一方面完成主人家交给你的任务,另外主人没想到的地方你得提醒他。而这个时候,不管是司机,还是厨房,还是园艺,都要以你的专业性去把它管好。

这里边还有一个组织——跟物业公司对话的业主委员会。

业委会今天已经变成了一个权力机构。我认为业委会最核心的权力,也是游说,但更重要的权力叫做公心。

今天我们评判一个业委会组织好与坏,并不是说他对物业公司审批权的掌握能力,而是他是否愿意把一件事情去与全体业主达成共识,这是让准公共经济变成B2B的非常核心的一点。

那么为什么矛盾会这么多?

我觉得排第一位的是法律赋了权,《物权法》赋予了购房者实实在在的权利,业主能够表述自己的权利,表示权利的方式可能是“送锦旗”,可能是投诉各个方面等等。

第二点,业主的个体、业主的群体、业主的代表,三方在信息上一定不是一致的。

你以为你跟业委会达成共识了,其实绝大多数业主都不知道这些消息。今天绝大多数被赋权的业主们,还是各扫自家门前雪,莫管他人瓦上霜。

如果这个事跟自己家没关系,尽量不去参加这些惹事的事。

但是物业是绝大多数客户的事,它不是个别客户的事,所以它形成了这几者之间的矛盾。

物业的基层员工,物业的经理人和物业公司三者之间是一致的吗?其实也是不一致的。

很多时候大家有一个争论,就是物业在哪儿服务?因为物业为了绝大多数的业主去做工作,这个时候如果少数客户出现了一些行为,那么你要不要去动作呢?

比如开发商做了一个退台式阳台,业主搭了一个违章的建筑出来,物业公司有责任、有义务要去拦截。

管,被骂回来了;强制管,你到底是仆人还是主人就打起来了。底层员工,给一个红包就走了;那么经理呢,管还是不管?

今天我们在用无人机、图像识别等等的方式在“看”,物业总公司跟一线的关系非常非常微妙。

因为这个行业你说他好,每年1月1号,如果按财务的权责发生制,他的收入已经都到位了。当然因为收缴率,现金流不一定有那么好,之后的每天都在花钱。

为什么物业公司更多的都是通报批评而不是表扬?因为你一年都在省钱,你钱已经收到了,收多少已经定了,这是好的;但是不好的是,也只能收这么多了,剩下的就是花钱的事。

物业很重要的一件事就是总公司看好一线公司花不花钱,一个不花钱的项目现场一定是有问题的。

这个时候它跟激励考核各方面是矛盾的,所以我们看到了跟装修的冲突、跟外卖的冲突,也包括跟经纪人之间的冲突,设置一位门岗守在这里,80年代向香港学,叫“私家花园,非请莫入”;但是今天全进来了,中间到底拦不拦这一道?这是面临的一个问题。

No.3

物业公司到底值不值钱?

没有一个行业比这个行业更好了。其他所有行业全是用脚投票的行业,只有这个行业是51%的人投票就能够决定100%的事。

我们可以算一笔账。

一个10万平米的小区,一平米涨5毛钱物业费,一年60万。假如这5毛钱是因为物业干得好,拿到好的溢价,这5毛钱很少摊回到成本里面。

如果我们假设摊3毛钱回去,留2毛钱回来,那么市场一看,还有哪样生意能够让你卖到每家每户,并且赚到每平米每个月两毛钱的利润?

你只需要在这个小区里好好干,有51%的人同意,你就可以把这5毛钱涨上来。所以物业的本质是花好钱。

物业公司本质上就是个GP,1月1号收了业主的钱,一年能不能把这个钱花好、花到业主满意。对于物业公司来说,拿的是超额的酬金、超额的收益。

但是你要想做好一个GP,是否专业,并且是否愿意透明,是物业的核心。如果这些事都做到了,我相信没有哪个业主愿意把你撵走。

如果这些事情都做到了,市场会不会给到20倍(PE)以上的钱?再有点规模,是不是能给到25~30倍?

国外物业公司在上市的物业公司里面,大概也就是20~30倍。

但是别忘了,这些公司,CBRE和仲量联行,已经都超过了200年的历史,经历了资本市场上下几轮的过程,大家给到了20~30倍的市盈率。能拿到这个市盈率,我们已经超过了很多行业了。

接下来你要想再拿30~50倍靠什么?叫招贤纳士,这比假设的商业模式更重要。

今天如果说大家融资能够拿到很多钱的话,我们是不是能够吸引更多的人才进入到这里面?

我刚进物业行业的时候,这行有一句通用的话叫“上辈子做孽,这辈子干物业”,这个行业自己的孩子是不是愿意干?

这个行业今天才刚刚开始,他今天的很多故事其实可能还是个假设,如果在这个时候有更多的人才愿意进入这个行业,并且你这个公司能把它留下来,我觉得这才是这个行业的未来。

如果说我们的基层的人员全部是成本中心的,却又不能够建立“成本中心向利润中心转移”的资源转化通道的话,那其实这个行业有很多根本的东西还没有解决。

所以,也希望少一些利润的游戏,少一些商业的假象,多一些时间在基层员工,多一些行业的真实价值创造。

(责任编辑:宋虹姗 HO031)
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