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管理红利时代的发令枪刚刚打响 但有些房企已经站在了1公里以外

2020-09-28 14:40:42 和讯房产  杨羚强

  对行业变化,万科集团董事会主席郁亮在媒体交流会上称,未来房地产行业将进入“管理红利”阶段,所有的房企都将归零。这个观点标志着房地产管理红利时代,发令枪正式打响。

  但他说这番话前,其实诸多的房企已经在深挖运营效率,并在发令枪枪响前抢跑了一公里。中南、融信、德信、上坤等都属于这样的房企。将总部搬来上海一周年的三盛集团(HK2183)也是其中一家。

  集团总裁冯劲义在最近的媒体见面会上,就透露三盛有着业界领先的运营效率。

  为什么合作伙伴会选三盛?

  在传统的ROE(股东回报率)和ROIC(投入资本回报率)之外,三盛提出来一个更极致的指标——自有资金回报率。

  冯劲义说,自有资金回报率比ROE和ROIC更直观,更代表整个任务的明确程度,最能反映对整个项目的周转、项目的杠杆、项目的利润、项目最后的结算等等各方面。

  自有资金回报率,可以拿来考核区域总裁和各个项目总经理。

  冯劲义所说的自有资金。在整个项目获得销售许可之前所投入的所有资金,其中既包括本金、也包括了来自金融机构的融资、以及其他股东的投入。

  而以上述回报而言,三盛在行业中属于比较领先的。

  自有资金的高收益,让三盛在吸引外部合作伙伴时变得更有优势。无论是有钱没地的,还是有地没钱的,或者说虽然有地也有钱,但希望通过和三盛成熟管理团队合作获得高收益的。甚至只有资源拿地,但没钱拿地的企业,也会找到三盛。

  冯劲义说,到上海以后,和十几家开发商都非常充分地进行合作,而且合作到现在还没有不愉快的现象。自有资金的高收益,也为三盛地产在收并购领域积累良好的口碑奠定了重要的基础。冯劲义介绍,三盛有三成以上的项目来自收并购。

  高收益还大大增加了跟投机制的威力,由于职业经理人能获得更高的收益,积极性变得更高。

  “内部的激励机制、事业大平台财富共同体,包括我们对整个自有资金回报率的测算、合作模式多样化……可能就是我们在这一轮当中能够跑赢别人的优势。”冯劲义说。

  高效率的制造机

  三盛的高效率,很大程度上来自精细化的管理。

  三盛在 布局山有两个方向:一是围绕人口线,人口的聚集区,比如说重点在成渝、西安、郑州、武汉这些人口的密集的一些特大型城市的周边布局;二是围绕着城市化的方向,比如沿海、华东、长三角,特别是抓住长三角一体化的契机。

  冯劲义说,三盛一年差不多要研究一千五六百个项目,然后真正获得也就是其中四五十个,高层管理者的用心程度很高。还提出了一个“433”战略,既40%的土地来自产业合作,30%的土地来自收并购,只有30%的土地是来自市场公开拍卖。

  在招拍挂市场,三盛地产的出价通常是前三名,但是得第一名的机会非常少,基本上不碰地王。

  “但是我们能进前三名说明什么?说明我们团队在整个市场的竞争的水平可以的。”冯劲义说,三盛和头部企业获取土地的水平没差多少,可能就差一两手,还是能够坚定遵循自己的投资纪律,招拍挂市场能够让所有的一线团队感受到充分的市场竞争。

  在拿地之前,三盛把所有的风险全部排查清楚,然后把区域、集团、项目这三级管理的整个责权利划分清楚,集团基本上可能控制了整个项目的90%以上的风险。集团通过几个里程碑节点的检查,包一些关键性的会议,从投委会到定位会,到产品决策会,将整个项目梳理的标准性打法,只要落地了,这个项目的90%的风险就没了。区域占到8%的风险,区域在整个集团的整个大的文化下面,解决一些报建等落地性的问题,项目运营过程当中解决2%的风险。

  成本低于多数同行

  与此同时,三盛的成品控制能力也获得了非常明显的进步。32年前就是从实业发展起来的三盛地产,对成本有非常高的敏感度。,三盛比较大虹桥地区的所有主流房企开发的竞品,发现售价差不多、配置标准差不多的情况下,成本只比一家略贵,和其他房企相比都有明显的成本优势。

  这种成本优势,更多是科技化的工具的运用,比如说集中采购制度、最低价中标等,实现透明化阳光化。三盛在微信平台上所有的招采信息都会有,非常透明化。通过货比三家、透明化,充分竞争成本就能降下来。

  三盛地产品力也很有优势,这一年多都是卖得最快、最好、最贵。三盛今年全年的客户满意度能够做到80%左右,达到了行业中位线以上水平。另外,通过线上营销实现了更快的销售。

  三盛地产的信息化系统、管理体系、运营管理体系、产品成本等体系化层面,并请地产界的教父级人物房晟陶进行了一系列的组织重塑,通过这一年多的梳理,三盛在体系搭建上基本上和行业中的头部企业比肩。

(责任编辑:徐帅 )
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