风云榜·采访间 | 德信方静:用制造业思维做房地产

2020-12-04 08:21:43 和讯房产 

 

2020年,全球经济受到重创,房地产作为长期以来的经济支柱,正处于一个特殊的历史时期。房住不炒、三道红线,都体现出了当下的决策层态度,房地产行业将回归常态、回归普通行业。

有人说过,房地产前十年吃土地红利,后十年吃金融红利,当下红利时代结束,行业进入了低利润时代,开始考验众多公司的经营能力,这也代表行业集中度开始提高,企业生存空间被压榨,如何打破头部房企的规模封锁,成为了行业必然要进行的思考。在这样内外部环境的叠加作用下,行业的游戏规则已经改变了。我们可以把三道红线政策理解为行业结束了金融红利阶段,进入了低增速、低杠杆、低利润的阶段的一个标志。

作为房地产行业后起之秀,德信地产常务副总裁方静表达了她的看法—持续进化是解决问题的路径。

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均衡的发展,持续的提升

方静表示,现在的市场呈现的是箱体震荡的特质,大家对走势的预判、战略的思考越来越趋同了。就像射击运动中的固定靶,打固定靶对运动员考验的是精准度、平衡性和心理稳定能力,而对房企来说,就需要去思考在新的战场如何找准自己的“生存法则”和“进化法则”。

德信的法则是均衡的发展和持续的提升,实现有质量的增长。在此愿景使命之下,层层递进、环环相扣的落实到各个层级的经营决策中。在企业战略上,如何做好发展速度、发展质量和风险的平衡;在经营策略上,如何做好周转率、利润率和杠杆的权重比例分配;在运营策略上,如何在具体的项目运作中做好速度、质量和成本的协调。比如公司未来的3年规划,带入这个模式后,首先会在年底盘“家底”,盘完”家底“会做好记录推演。建立分批模型,从而测算不同类型的项目占比、周转速度、资金要求等。

“各个专业端口的工作都通过这个体系来推进。形成经营闭环。但实施过程中也会根据市场迅速调整,保持一定的弹性。”

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用制造业思维做房地产

“过去企业发展更多的依赖于土地红利,还有金融杠杆红利,企业管理的颗粒度是非常粗放的,这是房地产公司的一个短板,但同时对我们来说也是进化的机会点”。方静认为,当下用制造业的思维做房地产也是大势所趋,“把从资源要效益变为向管理要效益,从产品品质的打造、更精细的成本管理、运营体系的优化以及库存管理四个方面向制造业学习,这是决定未来企业的分化的重要力量。”

在德信看来,好的产品是基于土地、客户、产品三位一体的考量,强调的是产品的适配性,也就是说领先客户需求半步。方静介绍,这几年出于跨区域发展以及周转效率的考虑,德信也一直在做标准化,但德信强调的是“适度的标准化”,即以模块化为产品标准化的核心模式,起到固化产品优势的同时,通过专业模块不断创新的方式,来保证产品的迭代升级以及适应不同区域客户需求的差异性。

大多数房企在进行项目复盘的时候,都会发现大量的无效成本支出。相比制造行业,房企成本管理的优化空间还是十分巨大的。基于此,方静表示,德信也在重新思考成本管控机制,建立一套更为精准、精细,涵盖事前管控、事中控制、事后审核的全程适配成本管理机制。

同时,德信的大运营体系,把房地产开发的各个环节先分解再连接成可量化、可具象、可追踪的具体管理动作,内部形成一架确保持续稳定收益的高精度管理机器。这个机器包括了“3131”的导航系统,“13345&456812”的动力系统,“2814”的经营监控系统。

“今年在这套运营管理体系运作下,我们的运营效率的提升要比我们预想的显著的多,无论是开工、开盘还是股东资金回正的周期都在迅速的缩短。”

以下为演讲原文:

非常感谢和讯网提供这么好的机会,让我可以跟大家面对面的交流,分享当前形势下我们关于房企如何迭代进化的思考和实践。

大家都知道现在的房价都是在房地产政策的“走廊”里面运行。这个政策的底是国家六保目标长期不变,表明房地产经济稳定器作用不会变,所以保量的逻辑也不会变;这个政策的顶是国家结构性去杠杆的目标是非常坚定的,也就是限价的逻辑不会变,所以控房价和控地价的各项举措,都是基于这样的逻辑。当房价触顶或触底的时候,相应的“维稳”政策将会迎来拐点,这是房地产政策周期的基本运行逻辑,房地产市场的走势就处在顶和底之间的波段式震荡中。

一方面,房企面临着房住不炒的定位、刚才说的国际和国内“双循环”新格局的确立、疫情的不确定性,还有行业本身也进入充分竞争的成熟期,开启了存量时代这样一系列错综复杂的外部环境,另一方面,房企也面临着房企大规模的跨地域扩张、优胜劣汰的进程加快,行业集中度快速提升,还有企业之间的分化加剧,公司管理难度加大等等诸如此类的内部挑战。在这样内外部环境的叠加作用下,行业的游戏规则已经改变了。

最近大家都在说三道红线,我相信每家房企都在研究三道红线,三道红线政策就是一个标志,标志着房地产结束了金融红利阶段,进入了低增速、低杠杠、低利润的新的时期,这样的背景下,房企应该怎么做?对于大多数房企来说,我们感受到的压力的确是前所未有的。我个人很喜欢查理.芒格这句话,“宏观是我们必须接受的,微观才是我们能有所作为的”。房企一定要对未来进行预判并制定相应的战略措施,更有意义的是从自身着手提升我们的综合能力,增加内部的确定性对冲外部的不确定性。

有一个运动非常形象的说明了当前的背景下对房企能力的要求变化,射击运动里面的移动靶和固定靶。以前我们打的是移动靶,对枪法的精准度的要求没那么高,重要的是准确预判、快速反应,抓取机会的能力。市场上行期加大杠杆,储备土地;市场下行期加速去库存,储备充足的现金;这样的房企肯定是增长最快的。

现在的地产市场呈现箱体震荡的特质,大家对走势的预判、战略的思考越来越趋同了,比如投资,目前所有的房企我相信投资逻辑都是围绕都市圈的。现在房企打的是固定靶,对运动员的要求更高,考验的是精准度、平衡性和心理稳定能力。新的战场怎么找到自己的生存发展和进化法则?这是大家都在思考的问题。我们董事长经常讲一句话“企业经营不是百米冲刺而是一场马拉松,企业必须实现均衡有质量的增长,重要的不是我们跑的有多快,而是我们始终在路上。”

现在必须做好规模、利润、品质三者的平衡发展,没有规模企业经营一定是不经济的,但是只强调规模没有利润,就会像一个空心球一样,看起来越来越大,但皮是越来越薄的,最终会导致企业失血;没有竞争力的产品和溢价的品牌力,这个企业也不可能长久的生存。

这样的均衡理念需要层层递进、环环相扣的落实到各个层级的经营决策中,包括愿景使命下,如何做好发展速度,发展质量和风险管控三者之间的平衡,这就是我们说的企业战略;在战略目标下,如何做好周转率、杠杆率,利润率三者之间的权重比例分配;以及在经营策略下,如何做好速度、质量、成本三者之间的平衡,这是我们经常说的运营策略。

第二个法则,用制造业的思维做房地产,过去我们更多的依赖于土地红利,还有金融红利,说的直白一点,大多数靠运气赚的钱,而不是靠能力,企业管理的颗粒度是非常粗放的,这是房地产公司的一个短板,但同时对我们来说也是进化的机会点。今天我们真的要靠能力赚钱了,如何从资源要效益向管理要效益,这是决定未来企业的分化的重要力量。我觉得至少可以从四个方面向制造业学习,分别是产品品质的持续提升,更精细的成本管控能力以及运营体系的优化以及库存管理。??

一个企业如果没有竞争的产品力是不可能在市场上长久的具有话语权的。什么叫好的产品?我们理解好的产品就是基于土地、市场、客户三位一体的考量,强调产品的适配性,领先客户需求半步的产品。要实现这一点需要做到两个方面,一个是对客户需求精准的把握,第二是产品必须要有很强的迭代更新能力。这几年基于跨区域发展和高周转的要求,大家都在做标准化,但是德信强调的是适度的标准化,我们以专业模块化作为标准化的核心,通过专业模块的不断更新来保障产品的迭代更新能力,同时满足公司跨区域发展中不同城市客户的需求。

大家知道房地产的利润率现在越来越低,越来越多的城市限房价,房价是限的,地价是不限的,同时我们市场竞争也是非常残酷的。所以精准的成本的管控能力是房地产能够生存的根本途径之一,不是能够发展,是生存的根本途径之一。相比制造行业,房企成本管理的优化空间还是十分巨大的。而且我相信每一家企业进行项目复盘的时候,都会发现大量的无效成本支出,所以房地产必须像制造业学习,重新思考成本管控机制,建立一套更为精准、精细,涵盖事前管控、事中控制、事后审核的全程适配成本管理机制。

房地产竞争开始进入系统战、复合战,越来越多的房企开始关注运营效率的提升。在去年,德信花了很大的精力,通过梳理战略,邀请了行业内的知名咨询公司重构了公司的大运营体系。我们以制造业的思维,把房地产开发的各个环节先分解再连接成可量化、可具象、可追踪的具体管理动作,内部形成一架确保持续稳定收益的高精度管理机器。这个机器包括了根据三年经营计划的目标,通过“3131”的战略管控体系,反推当下的资源配置和战略解码路径的导航系统;还包括了一个贯穿投前投后、实现管理闭环的项目经营定位和运营卡位管控工具;我们把他称之为13345&456812的动力系统;以及对整个公司资源进行定期的复盘和检查来反映整个公司的经营状况,我们称之为2814的经营监控系统。今年在这套运营管理体系运作下,我们的运营效率的提升要比我们预想的显著的多,无论是开工、开盘还是股东资金回正的周期都在迅速的缩短。

以前,很多房产公司在资本市场会把库存作为亮点,表明公司未来的发展潜力。但现在我们需要思考的是:如何快速去化,实现库龄管理,达到供销匹配?想要实现制造业的“精准的库存管理”,核心主要在于:“精确度量,动态跟踪,快速反应,准确预测,增强流动。”首先是严格的全周期货值管理,把利润作为全周期库存管理的主线。以定位会、启动会、价格会、经营分析会等经营会议为重要管理工具进行供销存管理。其次,以销定产,结合去化情况、供销比,动态调节生产节奏,弹性供货,避免超供,出现库存积压;最后,以回款为核心,把存货分为长库存、滞重库存,分业态库存等类别进行分类管理,进行有针对性的去化。

最后一个法则,说的是从“中医”到“西医”的一种企业经营思维的转变,这恰好也是市场和企业的一个迭代过程,也对应了当下房企所在阶段的一个主要的变化;具体来说,就是从原来的依赖市场、经验、个人判断的“中医”思维搭脉检查,到透过“西医”类似“血常规”的体检指标来进行诊断,这是从定性到定量的一个提升。

“西医”的健康体检指标主要从三条线进行自我诊断。一是资源线,也就是通过“储建供销存融回结”的各项体检指标诸如我们经常提到的储销比、在途比、供销比、存销比等对企业的资源进行分析评判,监控企业经营是否健康;第二个是资金线,通过财务指标如负债率、利润率、债务结构、现金短债比、速动比率等财务指标进行分析评判企业是否安全;第三个是资本线,类似标普、穆迪、惠誉等专业上市评级机构,都有一套完整的模型对企业进行评判,以前觉得这是一道枷锁,现在越来越觉得他非常的科学而且很严谨,企业完全可以利用这套模型对公司进行综合性预测和评价。当前的背景下,企业必须进一步在全面预算中留有余地,在保障财务盈余的基础上,通过对以上三条线可量化的体检指标指导企业决策,确保企业健康平稳的发展。

我对美国著名记者莫利所说的一句话非常印象深刻。他说:“进化不是一种力量,而是一种进程,不是一种主张,而是一个旋律”。迭代下的房企,不仅要兼顾内外的环境变化,还要兼顾短期和中长期的考虑,打磨好自己的内功和综合能力,不断与时俱进、这才能让我们在同质竞争中脱颖而出,从多个角度保障企业行稳致远。

 

(责任编辑:常丹丹 HO016)
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