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曝财报·深度丨地产压力测试下,被危机感驱动的万科还在焦虑什么

2021-04-01 08:26:25 和讯房产 

 

“2020年,如果只看销售数字,房地产是为数不多在疫情下仍能保持增长的行业,2020年全国商品房销售金额增长8.7%。然而,比销售数字更重要的是,行业竞争规则正发生深刻的改变。”

这是万科2020年报致股东书的开篇,也是万科对自身所处行业的认知。行业竞争规则的深刻改变,在3月31日万科举办的年度业绩推介会上,董事会主席郁亮进一步做出了详细阐述:去年下半年以来,出台了系列政策,主要是三道红线以及两个集中政策,这些政策都指向一个源头:房住不炒。

郁亮说,过去四年调控,让市场主体清醒认识到,政策的持续性、连贯性和稳定性。这意味着房地产行业也要从规模增速向质量效益方向发展。尤其是去年三道红线政策,标志着行业进入管理红利时代,房子要回归居住属性,房地产要回归到实业属性。房子就是耐用消费品,开发越来越像制造业,竞争烈度全面提升。

赚慢钱,长钱和老实钱

如果说万科2012年提出的“白银时代”还备受质疑的话,那么,这两年,万科一再重申的房地产进入“管理红利时代”或许已被大多市场主体所认同。

如何通过管理要效益?郁亮用十余年前的家电行业做类比说,10多年前,白色家电行业市场已趋向于饱和,接近天花板,但经过残酷洗牌最终存活下来的美的、格力、海尔等几家龙头公司,通过产品性价比赢得市场、市值高企,给股东创造了巨大回报。相信房地产行业也可以通过管理红利活得长、活得久。

在郁亮看来,管理红利时代,房地产仍大有可为。机会主要来自两方面:

一是客户需求。现在和未来的客户不只需要一个房子而已,而是一个能满足他们各种需求的、体验元素很丰富的房子。郁亮还分享了几组万科调研的数据作为佐证:对于户型,93%表示愿意为生活和兴趣空间的切分买单。对于社区,有58%认为社区1公里配套已成基本需求,83%希望社区内有健身步道和运动设施,58%认为社区商业的重要性已超过户型的“南北通透”。

二是城市发展。建设世界级都市圈将是中国下一轮增长的核心驱动力,TOD、城市更新、大型复杂综合项目都是未来城市的必备元素,万科在这方面做了很多准备,城市更新业务已成为万科优势。

“万科很早就以开发和经营并重,现在来看,方向选对了,也在部分业务方面也建立了竞争优势。房地产行业逻辑变了,不再能赚大钱,快钱;但是可以赚慢钱,长钱和老实钱,我们相信得能力者得未来。”郁亮表示。

非开发业务:协同性和长期性

2020年报显示,万科开发和经营成绩均表现不俗。开发方面,2020年销售额7041.46亿元,同比增11.6%,占全国商品房市场份额约4.03%,其中,万科在43个城市市场排名前三。同时,2020年万科获取新项目168个,按照权益投资金额计算,新获取项目86.6%位于重点城市群。

相较开发业务,此次充满想象空间的是万科非开发业务。业绩会上,管理层多次提到了万科非开发业务取得的良好成绩。

租赁业务泊寓品牌,33城累计开业14.24万间,位列集中式公寓规模全国第一,营收25.4亿元,同比增72.33%;万物云全口径收入182.04亿元,同比增长27.36%;商业开发与运营收入63.22亿元,同比增长4.33%;仓储物流收入18.7亿元,同比增长37%。上述几大非开发业务总收入合计289.36亿元。

在多元化转型道路上,万科历经波折:因万村计划叫停长租业务一度停摆;自2017年1月成立的冰雪事业部,经过近四年发展,在去年12月24日被撤销,该业务和团队并被并入新事业部—酒店及度假事业部。即便在物业概念大火的2020年,万科物业也未追风入局资本市场,而对于持有型物业的盈利问题,外界也一直存有质疑。

对于被质疑以及上市问题,万科管理层做出了回应:

祝九胜解释称,对于持有型物业,一般大家比较关注当下收入以及利润指标,但持有型业务模式、现金流特点与开发业务逻辑有很大不同,如果简单沿用开发标准评估,纯粹看当下财务报表,很难反映其价值。持有型业务要避免单一指标去评判,应该用长期最大化价值进行衡量。如今,经过几年努力,万科持有型物业,也形成了一定市场竞争优势。而且现在万科每个持有型业务后面还都有一个科技团队来赋能,助力释放价值。

对于上市问题,郁亮则表示,不同业务类型最终都要接受市场检验,业务先后都会上市,只是在业务上市过程中,集团会基于每个业务相互之间协同性,以整体情况出发,冀以效益最好的角度来考虑上市问题,不纯粹考虑单个业务的问题。同时关注业务的长远性,不会以短期资本市场热点来决定业务的上市安排。

组织和人才的短板

2020年财报发布,万科以“连续10年加权ROE超过19%;连续12年经营性现金流为正;连续20年净负债率低于40%;连续29年现金分红”等业绩表现,再次向外界诠释了何为“长期主义”经营。

业绩会上,管理层表示,万科的目标是:做到均好 补齐短板。万科的短板是什么?

郁亮说,战略确定的情况下,万科组织和人才是短板。所以万科提出矢量、冠军组织,组织适配战略条件下,人才先行。

“去年万科提出了品牌年轻化理念,提出一根筋筋厂。我们是筋厂、互联网有鹅厂,万科在跟互联网竞争人才,因为科技已经融入万科业务方方面面。我们对人才定义要求发生了变化,原先是网络整个行业人才,现在是将全社会人才作为选择标准,万科需要10分人才。”由于求贤若渴,郁亮还在业绩会上口头发布了人才招聘广告,请媒体界朋友多多支持和推荐,郁亮同时表示万科还要设立组织发展官。

郁亮还对万科近来的大江大河、猎头行动等人才计划还做出了回应,称万科每10年左右,就会组织人才计划的工作:

2000年,房地产黄金时代,万科启动新动力(310328)计划,从学校选择毕业生培养;海盗行动,从中海请了不少干部过来支持万科;

2007年,预感到万科要进入千亿规模,为应对千亿之后如何管理问题,万科启动007行动,从社会上挖掘精英人才加入万科;

2020年,管理红利时代来了,一方面万科清楚明确战略之后,组织上做准备,组织匹配战略,事人匹配,所以有了大江大海、猎头行动计划。将综合竞争裂度放到社会上看,万科需要社会人才加入,优先从外部引入人才。

郁亮再次强调,组织如何适配战略,如何发现人才,是万科管理红利时代需要解决的问题。

两个环节透露出的思考

最近,万科集团在深圳大梅沙召开了2021年春季例会。万科形容这是一次特别的会议,它既是万科成长史的回响,也是关于万科未来史的对话。

这次例会,有两个环节颇具意味:

一个环节是,来自万科全国的参会者不分级别、业务、区域,重新组合划分为21个小组进行命题讨论:如何更好开展万科事业合伙人全面建设?这次例会的主题也由2014年简练的五个字-事业合伙人,变成了“合伙赢未来”。值得玩味的是,2017年万科出了本《万科事业合伙人纲领》,而今年初刚刚印制的变更为《万科事业合伙人管理纲要》。其中新加入的“管理”二字透露出万科对自身前行、所处环境以及未来增长深深的思考。

另一个环节是,大会筹备了一场星空夜话。由郁亮带头,所有参会的集团高管、各BG、BU和总部部门合伙人悉数参加,每个人都身着“筋厂制造”或“万事皆可”潮流T恤,在汉白玉广场席地而坐。每组合伙人都收到一个制作“万科星球”的手工任务,主题是:2049年,你理想中的万科是什么样的?小组成员们集思广益,将万科现有多元业务以及未来可能的科技畅想纷纷赋加到了手工作品中。

郁亮说,中年危机、社交压力、生活负担已经挤压了每个职场人的梦想空间。如果没有梦想,我们将为什么而奋斗?所以,梦想很重要。

这其实与房地产行业给予市场主体的压力测试一样:梦想很重要,关键梦都是需要长期经营的,傍一身技能和实力,历经风雨,去努力实现!

畅想一下,2049的房地产行业和万科会是什么样的呢?

(责任编辑:常丹丹 HO016)
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