事在人为 万科高管们下沉一线

今天万科2021业绩会上，董事会主席郁亮反思万科发展的同时，提出了今年八字方针工作任务“止跌企稳，稳中提升”。

那么，未来万科之路到底如何走？能否提振大家的信心？业绩会现场，郁亮也给出了更具体务实的战略部署。

01

反思、复盘、下沉、行动

业绩表现不好，郁亮很是忐忑。业绩会开始，他说，昨天晚上我特别忐忑不安，就像一个学生没考好试，要拿成绩单给父母看一样。我完全能够理解股东各种各样的情绪，不满也好，失望也好，困惑也好，关切也好，我感同身受。

归结起来，外界对于万科业绩的关注主要集中在两个问题上：一个是为什么会出现45.7%的利润下降？二是万科有无可能从2022年开始能够做到止跌企稳回升？

在《致股东信》和年报里面，万科对业绩下滑的原因归结为三点：毛利率下降、投资收益减少、计提减值。在业绩会现场，郁亮又在致股东基础上，做了更深入的反思：

其实在过去一段时间以来，我一直在持续复盘和反思，我们为什么业绩会出现这么大幅度的下降？

第一点补充的反思和检讨是我们的管理方式，万科过去一直是采用充分授权、分布式的管理方式，这种管理模式对于我们在一个市场非常好的时候能够贴近市场，能快速反应抓住机会，但是随着竞争程度越来越激烈，随着大型复杂项目越来越多，我们这种分布式充分授权的模式就产生了一些挑战。

比如说任何单一公司、单一区域不具备去赢得竞争所需要的全部能力，这时候会表现出参差不齐跟离散度大的问题，这样有一些达不到平均水平的项目从而拉低了整个业绩的回报。

为此，万科也做出了改进。比如，开发经营本部首席合伙人张海介绍，万科明确了“一盘棋”统筹管理开发经营，抓产品标准的贯彻和产品线的建设，从客户需求挖掘到产品定位策划，到产品实施，我们做了一些安排，所有动作都要围绕做对和做好产品。好的做法在区域间可以迅速拉通，这样把单个项目的优点就可以向批量优势转化。

郁亮第二个补充的反思和检讨，是多赛道付出成本比想象中大。万科2014年布局了多个赛道，在开发业务好的时候，开发业务承担了相应成本，但是市场发生变化的时候，就转化为了对业绩的影响。

关于探索成本，郁亮还列举了长租发展过程中面临的各种问题。比如农村集体用地能不能用于租赁房建设，这面临着很多法规的突破，所花费的时间是非常多的。再比如说，深圳城中村解决了深圳大量流动人口的居住问题，但也存在着社会治理、安全隐患等种种问题。作为“二房东”模式让万科付出了很大代价。如果没有城中村“二房东”的业务，万科的长租公寓业务早就开始可以赚钱了。

业绩会上，郁亮提到，事在人为，任何目标和计划都需要通过人去实现的。在此背景下，去年万科取消了集团合伙人的层级，也就是通常意义上的集团高管，每个人都要下沉前线去干活。

郁亮说，他和总裁也不例外，祝九胜总裁现在兼任长租公寓事业的第一负责人，他不仅要对整个集团经营任务负责，也要对长租公寓业务负全部的经营管理责任。

而郁亮自己也兼任集团首席客户官，经常与各单位首席客户官一起研究和解决从客户端所发现的问题，比如说听到客户反馈拿到房子之后，到办房产证需要等待很长时间，通常最短需要6个月，最长有2年时间。

针对这个情况万科提出了交付即办证的要求，这需要做大量内部的准备和政府的大量协调工作。在过去一年集团有117个项目实现了交付即办证，占整个集团交付项目25%，客户等待期的满意率也达到了95%。“做首席客户官让我能够更好的掌握到来自于前线的实际情况，推动相关问题的解决。”

在郁亮看来，只有扎扎实实地把每件事情做好，把工作做扎实了才会有良好的收成。

他表示，在万科38年的发展史上，万科并不总是一帆风顺的，中间出现过三次净利润下降，分别是1995年、2008年和去年，每次的下降都暴露出万科之前所积累起来的一些短板，在外部环境发生挑战的时候，这些短板积累在一起，最后以净利润下降的方式给我们敲响警钟，警醒我们始终要对市场保持敬畏之心、正视问题、对症下药、快速行动。

02

未来之路

“止跌企稳，稳中提升”——这是万科今年的工作任务。郁亮解释，这里有两个稳字，因为稳是止跌成功的标志，稳也是回升的基础，万科有信心完成止跌企稳，稳中提升的工作任务。

郁亮进一步表示，信心主要来自两个外部基础和三个内部基础。

第一个外部基础是政策基础。有利于市场稳定的政策在不断出台，最近中央再次明确了房地产行业要良性循环和健康发展的方针，各地各部门在陆续推出各种各样的稳定市场的政策。对于政策，行业正在回归常态，正在回归理性，过高的利润率和过低的利润率都不可持续，房地产行业的平均利润率水平一定也会向社会平均水平回归。

第二个基础是行业基础，房地产行业仍然是一个超过10万亿级的市场，常做常有、常做常新。行业常做常有，是说不动产生意是一门古老的生意，只要有城市，建筑还在，围绕不动产的需求就会存在，行业就会存在。房地产开发业务依然是重要的经济活动，也是万科现在和未来的主要业务。常做常新是指伴随城市的发展，老百姓(603883)工作生活需求的不断多样化，围绕不动产的相关需求创新也会越来越多。不动产增量机会变少，存量不动产的机会就会越来越多。

至于三个内部基础，郁亮也做了详尽阐述。

第一个内部基础是开发业务将继续保持在行业的第一阵营。2022年实现止跌企稳，未来2-3年储备有保障。

这里面有三个支撑点：一是通过开发经营本部，对开发业务进行集中管控和统筹管理，改变了过往的离散度问题，通过管理红利来提高整体回报。开发经营本部主要做了几件工作，拉通产品标准，打开每个项目，管住关键节点，比如说对于大型复杂项目设置了87个关键节点，对这些关键节点进行精准把控，万科希望打造一批叫好又叫座的大型复杂项目的标杆，既能体现开发业绩，也能有良好的运营表现。

开发业务的第二个支撑点是始终坚持高质量投资，万科是有钱买地的，以万科体量也不会停止投资，去年已经改变了拿地的模式，从分散改为集中管控，额度也不再做切分，统一进行总体把握。提高了对投资的要求，比如说对投资项目盈利水平的要求，对于操盘团队能力的要求，对于投后管理要求，这些都在不断提高。这些举措将会转化成实实在在的盈利贡献。

第三个支撑点是储备资源充分，现在万科有1亿平方米的在建资源，4000万平方米左右的土地资源项目储备，还有几百万平方米的旧改项目，加起来基本上可以满足未来2-3年的开发需要。此外万科还有7100亿的已售未结收入，是2021年结算收入的1.6倍，这在未来一段时间将构成万科盈利的一个重要支撑。

第二个内部基础是经营服务类业务表现很好，逐步形成新的利润蓄水池。万科物业+物流+长租+商业，这些业务过去一年共为万科贡献了超过400亿的收入，并构成了万科未来的增长空间。

经营服务类业务的第二个特点是为探索这些业务所交的学费，大头基本上已经付完。万科一直坚持有现金流的利润，所以一直坚持用成本法来做账，折旧摊销要作为费用列支掉，去年一年这方面的费用就列支了80亿元，客观上对报表产生了影响。现在学费基本付完了，即使用成本法计算，今年非开发业务加在一起，对集团报表将形成正向的贡献。

第三点是经营类业务正在逐步形成盈利的蓄水池。郁亮举了两个例子，一个是上海七宝万科广场，这个项目当初投资24亿多一点，几年前卖给第三方合作方50%股权的时候，实现了10亿左右的利润，去年合作方把这50%的权益卖掉时增值了86%。如果按照这个计算，万科50%的权益还能实现15亿的利润，这就是持有型物业产生盈利上的贡献表现。另一个例子是万纬物流，万科去年引战的时候实现了30%的溢价，当然这部分进入了资本公积，万科随着经营管理水平的不断提高，进入合格资产池的资产会越来越多，从而为万科未来盈利增长添助了更多的基础。

而第三个内部基础，是信用。万科净负债率长期处于低位，“三道红线”全部“绿档”，信用评级行业领先，这让万科有了更多的投资选择，也获得了更多的发展机会。

最后，郁亮表示，期待明年跟各位投资者交出一份合格的答卷。

万科的未来之路，我们拭目以待！

END