2019年1-12月中国典型房企销售业绩TOP200【第66期】

　　榜单解读

　　一、2019业绩三大亮点——

　　格局优化，竞争白热

　　（1）门槛值稳升，千亿阵营扩容至35家

　　2019年，各梯队房企门槛值增长的趋势延续始终，其中,TOP30房企门槛值已超1000亿，达1156亿元，同比增长15%，千亿房企总数已达到35家，碧桂园全年业绩逼近8000亿，中国恒大、万科地产全年销售业绩也已突破6000亿。

　　（2）各梯队规模稳健增长，TOP11-20增长最快

　　从不同梯队房企销售业绩均值表现来看，2019年各梯队房企销售业绩均保持稳健增长，其中，TOP11-20房企销售增长最快，同比涨幅为28%。

　　（3）集中度上行趋势不改，TOP20集中度超40%

　　2019年，TOP100行业集中度达73%，TOP50集中度为60%，TOP20房企集中度为41%，TOP10集中度为28 %。

　　行业集中度的上升是行业发展的必然结果和趋势，行业集中度上升的同时往往也伴随着行业结构的优化调整，资源配置效率和管控水平的提升。在政策维稳的基调下，未来行业集中度仍将继续保持上升趋势，房地产行业也将朝着更加精细化，高质化方向演进。

　　二、行业三大逻辑——坚守底线，保稳定态

　　2019年，对于多数房地产企业而言，都是难熬的一年，调控政策压制及资金端的严控，使得多家企业失去了投资能力，而且关于企业破产清算的新闻甚嚣尘上，房地产企业的项目失去“价格能力”也成为企业共识，多城市内项目去化率下行也已成为趋势……这种种现象的背后是政府有形之手维“稳”治理的必然结果，“稳”为何意？既有上限，亦又下限，“稳”既是目标，又是底线，地产不能越界而动。为实现“稳”，政府端综合运用三大逻辑，遵循“房住不炒”底线，切实确保地产稳定发展目标的实现。

　　（1）货币宽松，信贷紧缩

　　2019年整体货币环境稳健偏松，降准降息释放了一定的流动性。而于地产而言，资金端的封堵力度持续加大，特别是23号文出台后，信托、公司债、海外债、银行等几乎全渠道封锁，加之严格的多方式监管，地产行业信贷环境恶化，融资难融资贵成为掣肘房企发展的最大不确定因素。在此环境下，房企主动或被动的调节自身的发展模式和节奏，强化回款，增强自有资金使用效率成为企业开源的一致性操作。同时，放缓投资、压缩支出也成为企业节流的一大路径。

　　（2）尊重分化，区别施策

　　2019年，在“因城施策，因企施策”的政策框架下，各地方政策根据城市自身特点、房地产市场特点、企业行为特征不断精细化政策执行和落实。2019年上半年，市场在“因城施策”的宽松调整下，需求有序释放，市场出现了一波“小阳春”行情，而此时，市场城市间表现出明显的冷热不均，同时部分城市地王再现，此时政策再度精准化介入，苏州、大连等热点二线城市政策加码，部分杠杆过高、抢夺地王的企业则加以严格的融资限制。政策如此调整最核心的目的就在于市场可以有“小阳春”，但不能“入夏”，一二线不能“过热”，三四线不能“过冷”。2019年下半年，730政治局会议提出“不将房地产作为短期刺激经济的手段”，以“稳”为纲的政策诉求再次强化，上半年的“小阳春”行情结束，市场开始回落，并进入“供给驱动”阶段，行业各参与方纷纷启动“自救”模式：房企不再坚守，开始大力推货，积极展开促销，抢回款，现金流为王；城市不再感性，因城施策力度微调，边际宽松；消费者不再疯狂，购房态度逐渐理性，观望情绪渐浓。

　　（3）丛林法则，适者生存

　　现今行业环境下，竞争加剧，企业升维精进，强者恒强，行业集中度加速上行。行业降维淘汰，竞争力较弱的企业不断被淘汰，强者生，弱者退的丛林法则持续上演，行业格局不断优化。房地产企业数量众多，发展质量参差不齐，在总量接近10万家的房地产企业中，不乏有待优化的僵尸型企业和实力不佳的企业，引导并加速此类型企业的良性退出，于行业，于社会，甚至于企业自身都有利而无害，不仅有利于资源的优化配置，提高资源利用效率，还有利行业的整体管控，提高管控效率，提高行业的发展质量。

　　三、行业三大风险——适度为佳，过满则亏

　　任何行业的发展进程和阶段都带有一定的风险因子，只是风险的类型和各类风险爆发的概率不同，而当前阶段，企业发展或面临三大风险：

　　（1）过度多元化风险

　　行业集中度提升，企业间竞争加剧，利润率下滑成为行业共识，企业在业务选择上有向多元化方向转变的倾向，以期培育新的业绩增长点和利润增长极。多元化发展无可厚非，适时适度的多元化能够一定程度降低企业单一业务可能带来的风险，也能够为企业提供新的增长极。但是过度过早多元化不仅会分散企业有限资源，造成企业实力与理想的差异，更可能会给企业带来沉重的债务负担，当企业难承多元化理想之重，最终的风险或难有效避规。

　　（2）一味规模化风险

　　一定阶段内，企业的规模能够为企业带来多方利好，如资源的集聚，资金的获取，更易形成良性发展闭环。但是对于规模的追逐需坚守一定底线，不可唯规模论。倘若仅为规模而动，忽视了企业自身的现金流管理、债务结构管理、产品品质管控等，当企业产品品质出现严重问题时，那么企业多年的品牌沉淀或将付之一炬，企业将面临被市场淘汰的风险，届时再想重塑企业品牌或难上加难。

　　（3）盲目全国化风险

　　全国化是企业规模发展到一定阶段的必然选择，但是倘若盲目全国化或不能为企业发展带来正向反馈。企业的布局范围当与企业的实力相匹配，当企业规模尚小，且实力尚无法支撑企业扩张时，盲目将盘子铺撒至全国范围或大本营之外对企业而言或为一大风险。一则，盘子铺太大，资源无法适配，无法保障后续的可持续发展；二则，布局范围过大，管控存在一定困难；其三、散点式广撒网不利于形成区域影响力；其四、大本营地位尚未完全扎实之前就盲目外拓，最终或地动山摇。无论是否全国化，何时全国化，做好大本营区域的深度聚焦是为根本，根基牢固后，适时全国化也成为企业规模支撑的必然之选，在全国化路径选择时，以区域整体性逻辑进行深耕布局应为企业扩张的最佳路径。

　　四、2020行业五大趋势——

　　稳字当头，回归内核

　　2020年房地产行业又将呈现出怎样的形势呢？我们认为，2020年房地产行业仍将以“稳”为主，各要素也终将回归其核心逻辑。第一、行业回归“恒定”逻辑，行业不再是经济增长的助推器，而中央对地产的态度回归到保持平衡稳定状态；第二、政策回归“区间”逻辑，上有顶，下有底，不允许一味往上冲，也不允许骤然跌落；第三、城市回归“内在”逻辑，城市的价值不再由外力推动决定，城市的内核竞争力将决定城市价值的释放；第四、消费者会回归“民生”逻辑，去除金融属性，回归房屋的基本居住属性，保障房屋居住的民生功能；第五，企业回归“经营”逻辑，财务杠杆催生英雄的时代结束，靠企业内生经营杠杆谋发展的时代来临。

　　所有的回归，我们都称之为回归内核，即回归到五大核心逻辑。

　　（1）行业回归“恒定”逻辑

　　首先谈到行业的回归，2018年全国商品房销售额达15万亿，2019年行业总量又将再创新高，2020年会不会再创新高？我们认为将呈“保量去质”态势，保量就是总体的容量。现在总体15万亿的容量已基本达成共识，对于行业而言，15万亿上下的规模是安全的，我们预计2020年行业的总规模仍将维持在15万亿上下。为什么要确保房地产行业的安全？房地产行业体量太过庞大，上下游连接的行业太多，2018年全国商品房成交总量占GDP总量的比例接近17%，考虑房地产上下游产业的强相关性，加上间接影响，保守估计占GDP的比重超30%，房地产行业一旦出现波动，必定会引发一系列经济和社会问题，如失业潮引发的社会动荡，资产价格下跌，银行大量坏账，经济进入通缩周期等等，所以房地产的量一定要保住，要实现“稳”。

　　“质”谈的是什么？这里的“质”主要指企业的利润率，从企业年报数据来看，2018年部分企业的利润率出现下滑，2019年企业的利润率大概率仍将继续保持下行态势，2020年及以后，企业的利润率仍将会逐步下调。一则地价难降，二则在“稳”字当头的政策基调下，房价难升，如此上下限设定，利润率下滑是大势所趋。为什么要推动企业的利润率往下走？引导企业推动产业发展，实现产业结构的优化升级，提升产业的发展质量。

　　（2）政策回归“区间”逻辑

　　关于政策，是紧还是松？“因城施策”是主导，小松可期，但是大范围松概率不大。

　　为什么这么说？第一、还是“稳”，即便在当前的市场环境下，很多城市处于双涨状态，即新房成交额上涨，土地出让金额也在上涨，这类城市政策宽松的概率不大。而有些城市可能会面临一定问题，哪些城市呢？土地出让金往下走，销售总量也在往下走，城市出现这样的情况就意味着房地产行业输血的能力变弱了，而有些城市对于房地产行业的依赖度较高，出现这样的情况时，政府大概率将会适当的调整它的政策节奏，比如说政策已经松动的三亚，安徽的一些城市，还有重庆等，可以更多关注此类城市。

　　（3）城市回归“内在”逻辑

　　以往行业内谈论的都是城市的轮动逻辑，但现在我们开始关注另外一个逻辑，即区域的聚焦逻辑。市场处于上行通道时往往谈论城市的轮动，为什么会出现城市的轮动，城市的轮动是外力资金驱动的结果。而现在外部环境发生了深刻的变化，市场处于盘整的阶段，我们建议抛弃城市轮动的逻辑，探讨区域的价值逻辑，区域协同发展必将成为未来趋势。2019年中央经济工作会议强调“加快落实区域发展战略”，习近平《推动形成优势互补高质量发展的区域经济布局》文章中提出“形成几个能够带动全国高质量发展的新动力(310328)源，特别是京津冀、长三角、珠三角三大地区，以及一些重要城市群”，包括2019年先后出台的《粤港澳大湾区发展规划》、《长三角一体化规划纲要》等都在强调区域协同发展，预计未来区域协同发展政策仍将不断深化落实，区域内城市或迎一定政策红利。

　　对于在上轮上升通道中因为轮动而起来的城市，可能会存在一定的风险。建议企业重点关注一些经济、产业、人口、规划等基本面有支撑、处于核心都市圈的城市。

　　（4）消费者回归“民生”属性

　　对于消费者而言，原来的购房逻辑是自住+投资逻辑，2018年消费者可能会在一些房价快速上涨的城市进行房屋投资，但是现在很多消费者已经变得越来越理性。

　　我们认为，2020年、2021年消费者会逐步回归到自住需求的逻辑，高性价比、低总价控制以及功能性较强的产品将逐步重回市场。

　　（5）企业回归“经营”逻辑

　　房地产行业本身带有浓厚的金融属性，从2015年到2017年，2018年，很多企业都是属于财务杠杆的逻辑，只要能借到钱，在资金的周转上，企业总能获利。但随着资金通道的关闭，周转速度的下降及高周转边际效益的递减，企业靠财务杠杆，靠周转获利的难度越来越大，而此时，企业将逐步回归到核心的经营逻辑上来，以现金流为核心，重视并最大化经营杠杆效益，如人才的杠杆、产品的杠杆、服务的杠杆、管理的杠杆等等。

　　五、2019十大赢家

　　2019年，于房地产行业而言是不寻常的一年，房地产市场由上升阶段进入盘整阶段，分化加剧。房企表现亦然，部分企业业绩增长乏力，但是在这个寒冬里，依然有一部分企业表现亮眼，脱颖而出。

　　亿翰作为一家专业的第三方研究机构，已连续第三年对本年度经营表现突出的数十家房企进行观察与总结，从房地产企业战略、投资、营销、产品、服务和运营6个维度进行综合考量，并结合“十大赢家”线上投票情况，最终评选出十家在2019年表现突出的典型房企，拟为房地产企业提升自身核心竞争力提供重要参考与借鉴。

　　01

　　融创中国：

　　赢在“运营”，算大账，谋大势

　　2019年融创中国去化坚决，销售业绩突破5000亿大关，达到5556亿元。在龙头房企增速放缓的背景下，融创中国凭借其完善的“运营”体系，依然能够以TOP5房企增速最快的姿势稳居前四。

　　我们认为2019年融创不是赢在营销，不是赢在投资，也不是赢在产品，而是赢在将营销、投资和产品全面打通且高效运转的闭合链条，我们称之为“运营”。

　　? 营销执行坚决。最开始提及融创，首先想到的是行业领先的“营销”，冠有“狼性”标签，营销执行力强，使得融创能够快速去化，实现资金回流。? 投资腾挪空间大。正因为营销先行，保障资金有足够的腾挪空间，才有耗资152.3亿大手笔收购云南城投(600239,股吧)环球世纪及时代环球各51%股权时的坚决，才有进军康养和会展，升级“地产+”战略布局的底气。而且融创多收购在建或者已售阶段的项目，能够快速变现，又能为下一步的投资提供资金支持。截至2019年12月31日，融创年度新增货值已超过4000亿元。

　　? 产品体系领先。产品是运营链条上最基础，也是最核心的一环，没有产品品质加持，无法构成完整的运营体系。经过前期的积累，中期的升级，融创已经形成一套拥有现代谱系、中式谱系两个典型的产品序列的成熟产品系。包括壹号院系、府系、桃花源系等经典之作。现代谱系中，壹号院系已有25座产品，分布于17座城市的核心区。中式谱系中，作为中式“开山之作”的桃花源系，形成了业内明清风格建筑难以超越的超级IP。正是因为融创的产品品质优异，助推营销的开展，才有大量资金的回流，进而推动整个“投—产—销”运营链条的运转。

　　02

　　世茂房地产：

　　赢在“变革”，基因传承，赛场逻辑

　　2019年世茂房地产终以2607.8亿元的销售金额回归前十。经过两年的蛰伏，2017年突破千亿，2018年逼近前十，2019华丽回十，世茂近几年的成长业界有目共睹。经过观察我们发现，世茂高管团队具有明显追随性成长的特征，正因如此，我们认为世茂重回前十，是基于它的“变革”。

　　? 高管团队追随性成长。除了高级管理层如刘赛飞、汤沸早在2003年前后便加盟集团以外，一些后起的中高层领导也是。如营销巨将邵亮，于2001年加入世茂，已经与世茂相伴成长19年；世茂福建区域掌舵者吕翼，从2008年成为世茂管培生以来，已经与世茂相伴走过12年的岁月。在世茂多年耕耘的远不止其二人，还有世茂集团助理总裁、用户管理中心负责人唐克以及世茂海峡发展公司副总裁兼营销负责人夏宇清等人。正因这些高管团队的多年相伴共进，世茂的基因一直在传承，也正因如此，集团对于权力下放赋予极大的信任，得以充分激活整个企业运作的活力。

　　? 区域集团制全新探索。基于信任，区域集团制的探索过程中被充分授权，这份信任同样被传承到世茂海峡（原福建世茂）的经营中，使其运营效率全面提升，效果颇丰。2019年世茂海峡业绩贡献率超40%，其中福建区域贡献率约30%，持续稳居福建省市场榜首。2018年世茂海峡开始面向全国，进行规模化发展，而且现在代管世茂华南区域，职权范围进一步扩大，将进一步提升业绩贡献度。世茂海峡的成功不仅是创新体制的成功，同时也是战略部署的成功，在福建长达15载的深耕过程中，提早进行区域下沉，无论行情如何多变，受单个城市的影响较小，才得以跨越周期，甚至打破区域限制，迈向全国。

　　03

　　中国金茂：

　　赢在“产品”，确定核心，从核心向外延伸

　　2019年中国金茂实现合约销售金额1608亿元。在竞争激烈，大浪淘沙的市场环境下，对于TOP30房企而言，上行乏力，更紧迫的是不让自己掉队。而金茂凭借其产品品牌优势，逆势而上，挺进TOP20。

　　? 金茂府树标签，产品溢价能力强。金茂是一家典型靠金茂府产品品牌带动企业品牌的企业，金茂府作为金茂的超级IP具有较高的产品溢价，以无锡蠡湖金茂府为例，销售均价30544元/平方米，竞品溢价率39%，城市均价溢价率67%。这样的溢价能力不仅能为金茂带来超额收益，更提高了企业的品牌影响力。?  横向升级金茂府超级IP。金茂府超级IP之所以能够被成功打造，是因为从其诞生到聚变，始终以“科学至上”为指引，不断探索与满足客户个性化需求，多年前开始布局基于互联网和物联网以及AI大数据等的智慧科技板块，实现了金茂府从1.0到2.0的产品迭代，深圳龙华金茂府便是2.0智慧理念的集中体现。

　　?  纵向延伸产品线。市场环境发生变化，金茂旨在打造并完善适配多样需求的产品体系，在金茂府的标签下延伸出新产品线——金茂悦，预计未来也将助力金茂的业绩增长。

　　04

　　正荣集团：

　　赢在“运营”，强调风控能力，提升运营效率

　　正荣集团在2018年突破千亿后便开始转变运营逻辑，提出“高质量增长”新命题，开始注重运营效率的提升。2019年正荣集团实现合约销售金额1540亿元，在竞争尤为激烈环境下，依然能够保持TOP20的行业地位。

　　? 优化总部及区域功能。优化管理架构，实行总部—区域公司两级管控架构。优化总部，加强总部精细化管理与风控能力。强化区域，根据区域公司的成熟度，进行差异化授权。实行扁平化管理，以结果导向，实现服务和信息共享。? 强调高周转及快去化。2019年上半年，新项目平均开盘周期缩短至7个月，整体去化率在60%至65%之间。多个项目表现超平均水平，如2019年4月拿地的合肥“北城·正荣府”项目，首开时间缩短至5个月，首开去化率达80%以上。另外，项目标准化率为100%，有助于提高全周期运行效率。而且随着产品标准化的成熟，一些产品开始在异地复制借鉴，极大的促进了“提效率，控成本”新规划的推进。

　　? 逐步建立起营销标杆化体系。提出地产营销要“一盘一策”，根据不同城市、不同位置、不同客户，找到精细准确的客群策略。并成功打造出一支为整体业绩而战的跨区域作战营销战队——正荣营销飞虎队。

　　05

　　蓝光发展：

　　赢在“投营一体化”，投资营销两手抓，两手硬

　　自2015年上市以来，蓝光发展(600466,股吧)势头强劲，有投资加持，在“营销铁军”的助力下，2019年实现合约销售金额1159亿元，同比增长36%。而且有望在2020年挺进TOP30阵营，实现弯道超车。

　　? 多元拿地，优化土储结构。良好的开端是成功的一半，蓝光在投资布局上的优势为如今的成绩奠定了坚实的基础。首先，对于投资方向的判断，蓝光遵循回归新一二线和强三线的战略指导，优化拿地结构，扩大华东、华南区域的布局；其次，在拿地方式上，采用多元化投资方式，代工代建及产业勾地优势凸显；最后，在策略实施阶段，简化审批流程，提高审批高效性。

　　? 供货节奏优，前端后端两手抓。供货节奏匹配市场与需求，2019年蓝光营销抓住市场窗口期，如一季度返乡潮以及四五月份长三角区域小阳春后的又一波行情；产品层面以客户需求为导向，上半年市场火热，主推高端院系产品，下半年市场下行，主推刚改产品。营销前端抓开盘，2019年首开项目平均去化率达83%；后端去库存抓回款，成立专项团队去化滞重滞销库存近180亿元，新获取项目尽量避免滞重滞销产品设计的出现。

　　06

　　新力地产：

　　赢在“简单”，坚决执行，使命必达

　　2019年新力地产成功登陆资本市场，成为最年轻的上市房企，在不行使超额配售权的情况下，共募集资金19.64亿港元，并于2019年成功跻身千亿阵营，全年实现合约销售金额1154亿元。其实用“简单”二字便可解释其如何仅用9年的时间成为当之无愧的后起之秀。

　　? 管理简单化。新力地产采用区域聚焦和择优外拓双管齐下的战略，拓展全国版图。大本营江西省和粤港澳大湾区采用“聚焦深耕”的战略，所布局的项目占68.2%。长三角区域和华东华西核心城市区域采用“择优布局，机会深耕”的战略，基本进驻并深耕优质二线城市，长沙已经布局7个项目。这种区域聚焦和进入必深耕的战略，看似简单，实则能够缩短管理半径，提高管理效率。

　　? 执行简单化。新力地产将产品视为最重要的核心竞争力，成立之初将高品质作为品牌的DNA，要求产品打造过程每个环节做到零失误，9年来坚决执行，使命必达。而对于营销，新力的要求更简单，仅四字“加强管控”，将每一个销售的标准、流程做到极致。正是因为这种简单的坚定，成就了新力地产年少有为的美谈。

　　07

　　新希望地产：

　　赢在“战略”，“聚焦”战略成就2019增速榜首

　　多年来新希望地产秉承“稳健”经营理念，坚持并稳步落实“聚焦”的战略规划，以慢为快，2019年实现合约销售金额776亿元，同比92%，成为TOP50房企中同比增速最快的一家企业。

　　? 城市聚焦。对于城市的选择，新希望坚持聚焦并深耕新一线城市和强二线城市。在布局的节奏上，保持每年新进1-2座城市，一旦落子，快速布局，如2019年刚进南京，便马上落地4个项目，但前提是首先对所要进驻的城市进行两年以上的充分研究。秉承城市聚焦理念，新希望目前仅布局12座城市，但单城市产能近65亿。? 区域聚焦。进入一个城市以后，新希望选择在一个主流核心区域或者热点区域集中布局，而不是全方位铺开，比如杭州8个项目，7个在萧山，宁波7个项目均在鄞州区，苏州5个项目，4个在吴江区。区域聚焦不仅能够很好的把控市场环境，还能缩小管理半径，降低管理成本。? 产品聚焦。新希望地产有近20年的地产开发经验，始终坚持“品质不为成本让步，品质不为进度让步”的原则，聚焦中高端改善定位，不断的丰富和创新“锦麟系”、“天系”和 “锦悦系”三大品牌系列。其中，新希望·锦麟系基本实现在全国落子，包括成都锦麟府、杭州锦宸、锦麟云荟院、苏州锦麟云境、南京锦麟融誉府等。

　　? 人才聚焦。高管内生，即新希望的高管尤其是总经理均由公司自己培养，至少在总部工作一至两年，非常熟悉企业的文化和战略，提升了沟通的顺畅性。正因为这种人才聚焦保证了人员的稳定性，在行业内的人才流动相对较慢。另外，新希望有大量的80后总经理，很多城市营销部门90后居多，企业成员年轻化，具有活力。

　　08

　　东原集团：

　　赢在“服务”，创新升级社区运营子品牌

　　无论是在行情快速上升通道，还是在平稳横盘的航道，东原集团始终保持着自己的节奏，坚持做能够长跑的企业，并提出“下半场是客户体验的逻辑”，服务的理念深入人心，客户的满意度不断的提升，从而实现企业的长效增长。

　　? 坚决注重产品品质，细节彰显决心。企业文化和基因决定了企业是否具有长跑的能力，东原集团追求品质与规模之间平衡的基因，决定了其注重产品品质的本质，公司通过强化产品实现能力的“磐石计划”，在产品实现的图纸、采购、施工、交付等全生命周期建立了节点管理制度，采用标杆管理方法持续提升交付产品品质管控，提高过程管理能力，夯实安全、质量基本功，打造卓越品质，且不断升级 “印长江”、“印”、“阅”系三大产品系列，赢得市场及客户的高度认可。

　　? 挖掘社区生活痛点，孕育差异化产品，构筑企业竞争力护城河。公司致力于成为中国新社区运营模式的创新践行者，应客户所需要，想客户所未想。依托”童梦童享”、“优度优家”、“原聚场”以及“Galery100”等一系列创新的社区运营子品牌且不断创新升级优化，在满足客户丰富生活需求及居家体验的同时，不断挖掘客户对于美好生活的需求，进而提升产品的竞争优势及社区运营能力，逐步实现产品的创造性价值和超额盈利。

　　09

　　弘阳地产：

　　赢在“双轮驱动”，地产促规模，商业提溢价

　　弘阳地产坚持“地产+商业”双轮驱动战略，不断着力加强商业和地产开发业务的联动，实现协同发展，既保障了规模的增长，同时锁定了可观的利润，2019年上半年18.5%的净利润率在同梯队房企中具有一定的优势。2019年实现合约销售金额654亿元，同比增长38%。

　　? 地产：聚焦深耕，量质提升。严格执行“做透大江苏，深耕长三角，布局都市圈”的区域布局战略。踏准市场周期，积极纳储，且布局具有经济活力的节点型核心城市，2019年上半年又新进盐城，继续渗透江苏市场，除此之外还新进温州、江门、西安、长沙和襄阳。截止11月，新增货值共260.1亿。随着前期获取项目陆续实现销售，也印证了弘阳“做透大江苏”的战略，2019年654亿元的销售金额中，江苏省贡献66.6%，整个长三角区域贡献81.8%。

　　? 商业：提升产品溢价，提供稳定现金流。通过委托管理、租赁，自持等多元化模式进行商业地产业务的拓展，运用先进的管理工具持续赋能商户、优化消费体验，来提升资产的回报水平。打造的弘阳城市秀场、弘阳未来世界等网红级商业综合体，享受较高的市场溢价，且在南京弘阳广场和常州弘阳广场租金水平上涨的带动下，2019年上半年的租金收入同比增长22.6%至1.87亿元，有效的补充了流动资本金。

　　10

　　德信地产：

　　赢在“营销”，“大营销思维”助力规模跨越

　　2019年2月26日，德信地产作为2019年首家赴港上市的浙系房企闯进人们的视野。上市红利凸显，2019年中期净负债率低至26.4%，偿债能力强。凭借其“大营销思维”，实现从2015年75亿元到2019年450.8亿元的规模跨越，2015年至2019年年化复合增长率为57%。

　　?  构建以营销为导向的整体经营观。德信营销思维首先体现在公司经营层面，建立一切工作以有利于营销为标准的经营导向。首先是基于公司战略分解并明确营销职能战略，其次进行 “考核”和“专业”两个抓手，让营销业绩目标和公司每个人挂钩，更要让营销成为一门技术活。

　　? 构建“三维+三力”的全维营销能力。德信从“营+销”进行拆分解析，通过构建 “经营思维、客户思维和品牌思维”能够保障输出优质产品，其中，“经营思维”体现在德信营销专门建立“管定位、管节点、管量价和管规范”四大管理要点。“客户思维”体现在形成包括定位、销售、交付和入住四大环节的全周期客户调研机制。树立以做“你的生活知己”为品牌价值观是“品牌思维”最好的体现；通过“策划力、导客力和销售力”三大核心能力助力德信实现快速销售，其中，“策划力”主要是强调用客户听得懂的语言进行沟通和传播；在“导客力”上，倡导自建渠道，强化管控与风险；“销售力”方面，旨在打造一支富有活力和狼性的德家军。

　　亿翰股份

　　亿翰股份，专注于为房企提供发展战略、运营策略顾问服务，已成为70%以上百强房企的顾问伙伴。

　　在行业多变时代，企业咨询模式转型之秋，亿翰股份始终坚持以企业研究为抓手，专注于行业发展周期、企业运营模型和城市投资风险的研究探索，以求为房企在快速扩展、价值提升的道路上尽一份绵薄之力。

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